Страница
5

Новое направление в ООО «ПЖКХ-10» получило служебно-профессиональное продвижение, то есть серия поступательных продвижений по различным должностям, способствующая как организации, так и личности. Перемещения на предприятии как вертикальные, так и горизонтальные. Это последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а так же исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

Социально-психологические аспекты менеджмента

Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для учредителя.

С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация – это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и учредители. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Согласно этой точки зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации должны, поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам.

1. По поводу социальной ответственности существуют две определенные точки зрения. Согласно одной, организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлений. Согласно - другой помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относится к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует организация. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

2. Юридическая ответственность, в отличие от социальной, подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может, а чего не может делать организация. Социальная ответственность, напротив, связана с определенной степенью добровольности реагирования организации.

3. Предложены многочисленные аргументы за и портив социальной ответственности.

4. Некоторые организации разработали программы активного действия в духе социальной ответственности.

5. Затронута тема деловой этики с указанием принципов, определяющих правильный и неправильный подход к ведению дела.

6. Организации имеют возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

ООО «ПЖКХ-10» работает со стандартным мотивационным пакетом социальных услуг. Предлагаемый социальный пакет услуг сотрудникам при найме на работу и уже работающих сотрудников включает в себя: оплачиваемые больничные (зависит от стажа работы: от полугода до 5 лет – 60%, от 5 до 8 лет – 80%, от 8 лет – 100%), оплачиваемый отпуск 28 дней, оплачиваемые сессии, нормальный уход в декрет, полную выплату в Пенсионный фонд, в Фонд социального страхования, отчисления в Фонд медицинского страхования. Оплачиваемая спецодежда. Курс адаптации и обучения для неопытного сотрудника, для опытного – стажировка, развитая корпоративная культура (участие в праздниках, возможность получить какие-то подарки).

Управление конфликтами

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. В ООО «ПЖКХ-10» существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Иное дело людей, связанных одной целью, особенно если эта цель заслуживает морального одобрения, достаточно притягательна для каждого из них и если условием ее достижения являются общие, совместные усилия.

Расхождение интересов и возникновение противоречий – не редкость в этом случае, но, ни то, ни другое не подчиняет себе полностью поведение людей, если общая цель в их сознании занимает более высокое иерархическое положение. Ее наличие и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Она придает ему уверенность в себе и спокойствие. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. У людей с совпадающими или близкими целями столкновения и противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствия.

Однако приверженность к общей цели у разных членов коллектива может колебаться в очень широких пределах – вплоть до его полного неприятия – откровенного или маскируемого благонамеренными высказываниями. Такое отношение обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, то есть для тех, кого именуют бездельниками. Наличие такой публики неизбежно и создает очень серьезную и во многом недооцениваемую проблему. Наиболее очевидное зло, которое причиняют бездельники, – то, что они плохо работают, – является наименьшим, исходящим от них. Их недоделки кто-то исправляет. Человек, не загруженный работой, нередко начинает выполнять бесполезную и вредную работу. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Тем более что влияние это весьма многоплановое и нередко косвенное. Прежде всего, речь идет о непосредственной реакции нормально работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе. Такая реакция имеет обильных фактор проявления – от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

Приложение № 2

к рабочей учебной программе по учебной дисциплине

«Менеджмент»

Томский военно-медицинский институт

Цикл общепрофессиональных дисциплин

Преподаватель Поломеева О.А.

ЛЕКЦИЯ

Тема № 2. “Социально-психологические аспекты менеджмента”

Введение.

Психологические аспекты управления.

Люди как одна из составляющих внутренней среды организации.

Заключение.

УЧЕБНЫЙ КУРС: 4 курс БК

Время: 2 часа.

МЕСТО ЧТЕНИЯ ЛЕКЦИИ: лекционный зал.

НАГЛЯДНЫЕ ПОСОБИЯ И УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:

а) «Принципы социального менеджмента»;

б) «Принципы менеджмента (по А.Файолю)»;

в) «Психология организации»;

г) «Функции управления»;

д) «Психологическая структура личности»;

Техническое оснащение: графопроектор

ЛИТЕРАТУРА:

Гацан В.В. Менеджмент фармацевтического предприятия. Для студентов фармацевтических училищ и колледжей. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.-352 с.

Жаткин О.А., Бурматнов В.Ф. Основы социальной медицины, организации и экономики здравоохранения. Томск: ТВМедИ, 2002.- 196с.

Кузубова Е.Л. Социальный менеджмент в работе фармацевтических организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.- 240с.

Мескон М.К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.: Дело, 2002.-704с.

Тен Е.Е. Основы социальной медицины: Учебное пособие. М.: Инфра М, 2003.-256с.

Психология управления. Практикум / Под.ред.Н.Д.Твороговой.- М.: ГЭОТАР_МЕД, 2001.-368с.- (ХХ1 век).

Творогова Н.Д. Психология управления. Лекции.- М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001.-384с.- (ХХ1 век).

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в обществе и производственных кол­лективах возросла роль социальных и психологических факторов, что требует от ру­ководителей качественно нового подхода к управлению и совер­шенно другой направленности в работе с персоналом. Это важно усвоить руководителям всех без исключения организаций, когда происходит реформирование прав собственности, экономических и трудовых отношений.

При административно-командной системе управление людь­ми было не сбалансировано. На уровне организации развитие творческой инициативы персонала носило декларативный ха­рактер, что снижало производительность труда и заинтересо­ванность в конечных результатах работы. Отчуждение персо­нала от результатов труда наблюдалось не только в России, но и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако пути выхода из кризиса в разных странах были свои: в России - пе­реход к рыночной модели управления экономикой, а в странах с развитой рыночной экономикой (США, Япония и др.) - пе­реход на использование в управлении механизмов активизации социальных процессов. Это привело к формированию социаль­ного менеджмента.

Менеджеры преуспевавших фирм стали разрабатывать и при­менять методы, направленные на активизацию творческого потен­циала и социальных процессов в организациях, преодоление от­чужденности персонала от результатов труда, и инновационные технологии, что послужило основой для формирования новых принципов управления, которые изменили требования к органи­зации процесса управления и его содержанию.

Особый интерес приобрели исследования в области социаль­ного менеджмента, основными принципами которого являются:

отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, - инновационность;

социальная ответственность менеджмента;

отношение к людям как основному ресурсу организации;

формирование организационной культуры;

формирование инновационных коммуникаций;

обязательное долевое участие каждого члена организации;

переход от единоличного принятия решения к использованию стратегии партнерства (или соучастия);

отказ от приростного и формирование предпринимательского типа, организационного поведения;

- самоменеджмент руководителя.

Возрастание роли социальных факторов в жизни общества и организаций привело к эволюции принципов классического ме­неджмента.

Если в первых моделях трудовой процесс дробился на простейшие элементы, а эффективность работы напрямую связывалась с вы­сокой формализацией и узкой специализацией, руководители рас­сматривались генераторами идей и решений, которые безогово­рочно выполнял персонал. При этом мотивы поведения работни­ков сводились лишь к экономическим потребностям, личностные и социальные аспекты внутрипроизводственных отношений счи­тались помехой.

В современных концепциях менеджмента в центре внимания находятся психологические и социальные потребности индиви­да, акцент делается на использование неформальных механизмов регулирования производственного процесса, на творческую актив­ность и самореализацию личности.

Сегодня менеджер должен владеть множеством разнообразных методов, способов, подходов и приемов управления, позволяющих упорядочить деятельность как организации в целом, так и каждо­го человека в отдельности. Методы, применяемые в современном менеджменте, позволяют ответить на вопрос, как выполнить ту или иную управленческую работу. Они служат целям практической деятельности руководителя, обеспечивают его системой правил, приемов и подходов, которые сокращают затраты всех видов ре­сурсов, в т. ч. времени на разработку и реализацию целей.

За последние годы произошли кардинальные изменения в мышлении руководителей и психологии управления: в произ­водственном процессе приоритетным стал сам человек как важ­нейший фактор повышения результативности работы организа­ции. Сознание руководителя, а также персонала все в большей сте­пени обращается к потребителю (клиенту, заказчику), к развитию творческой инициативы, а не к бездумному выполнению распо­ряжений; к плюрализму мнений и многообразию методов рабо­ты, а не к унификации и обезличиванию.

Чтобы эффективно управлять социальными и экономическими процессами в современных условиях, нужно понимать, что основным объектом управления в этом случае является человек как личность, а не просто как «винтик». Именно поэтому невозможно переоценить роль психологических знаний в подготовке квалифицированных специалистов в высшей школе. Если менеджер хочет добиться, чтобы его сотрудники восприняли поставленные им задачи как собственные, он должен освоить необходимый минимум психологических знаний, оперативно решать вопросы межличностного взаимодействия, целенаправленного формирования коллектива и т.д., что поможет ему предсказывать поведение сотрудников. Однако в объеме часов, отведенных на изучение психологии вузовскими программами, там, где эта наука не является одним из основных предметов, весьма трудно в полной мере донести до студента соответствующие знания. Учебники по психологии перегружены сведениями из истории психологии, приведенная информация не складывается обучающимися в общую картину. Даже если в курсе психологии присутствуют практические методики управления персоналом, они, по сути, оторваны от конкретного человека и его взаимодействия с окружением. Необходимы новые подходы в преподавании основ психологических знаний с акцентом на изучение межличностных отношений.

Среди множества разнообразных проблем управления (экономических, технологических, организационных и др.), изучаемых различными науками, социально-психологические занимают одно из центральных мест. Это связано не только с тем, что управление как специфический вид деятельности развертывается в социальных системах, но и с тем, что осуществляется оно посредством воздействия на людей, через людей. Любое производственное предприятие, например, не только совокупность техники, технологических, экономических, организационных и иных процессов, оно, прежде всего, коллектив людей, социальная организация. Более того, именно эта организация является основой всех остальных процессов, а социально-психологические аспекты присутствуют во всех стадиях производственного процесса, воздействуют на все его стороны. Понимание места и роли социально-психологических факторов в производственной деятельности и управлении ею, нашло отражение в теории "человеческих отношений" - одной из широко распространенных в управленческой мысли и практике Запада, особенно США в 30-50-х годах XX века. Социалистическая, в том числе, и советская управленческая система, в силу тоталитарного характера не просто недооценивала, а вообще игнорировала социально-психологическую сторону управленческой деятельности, хотя и декларировала ее наличие.

Социально-психологические отношения своеобразно проявляются и действуют на разных уровнях социальной организации. Они возникают и играют важную роль на уровнях первичного (контактного) коллектива (бригада, отдел), где имеет место непосредственное взаимодействие работников, прямые межличностные контакты между ними. На уровне вторичных и тем более больших коллективов и социальных групп социально-психологические связи и отношения проявляются в виде массовидных явлений: общественного настроения, мнения, сознания и т.д.; и являясь результатом пересечения множества переменных, представляют особую сложность для управленческой деятельности.

Объективным основанием социально-психологических аспектов управления первичным трудовым коллективом является его социальная структурность. Ее порождает, прежде всего, общественное (а не функционально-техническое) разделение труда и закрепление за неоднородными видами деятельности соответствующие категорий работников: управленцев и исполнителей, работников разных профессий и квалификации и т.п. Имеют место в социальной структуре коллектива и социально-демографические, возрастные, этносоциальные и иные группы. Результатом существования в коллективе различных социально-обусловленных микро групп являются внутригрупповые, но существующее на уровне этих микро групп, сознания и психология. Одной из форм проявления этого компонента являются реплики типа: "Мы - монтажники", "Мы - каменщики", "Мы - сапожники" и т.п., произносимые одними - с гордостью, другими - с чувством ущемленного престижа, в одном случае - с надменностью, в другом - с огорчением.

Специфика микро групп в зависимости от пола, возраста, семейного положения, наличия или отсутствия детей и иных социальных факторов будет проявляться в их различных требованиях к условиям труда, его содержанию, режиму и другим элементам рабочей ситуации и моментам труда. Учитывать интересы и потребности этих различиях микро групп - важная задач а управления и условия его эффективности.

Наряду с социально-психологическими, управление должно учитывать и индивидуальные социальные и психологические особенности работников. Так, социальное положение, социальный статус индивида сказывается на его поведении, действиях, мыслях, что в свое время подметил Л.Фейербах: "Положение, должность имеют влияние на образ мыслей человека, его внутреннюю жизнь, его веру более, чем он сам сознает это. В большинстве случаев уже нельзя отличить образ мыслей по долгу службы от свободных убеждений, того, что исходит от самого человека, от того, что исходит от него в связи с его внешней профессией. Отнимите у бесконечного множества людей их положение, и вы отнимите у них веру. Вера - это профессиональный долг. Не убеждения поддерживают положение, а положение - убеждения".

Уровень группового сознания и психология микро групп, как и другие социальные факторы, ставят руководителя перед выбором - как вести себя и как действовать в различных условиях. В частности, высокий уровень группового сознания требует, как правило, и более высокого уровня руководства: то, что может не заметить или простить руководителю пассивная, равнодушная группа, не оставит без внимания сильная, внутренне организованная группа. Вместе с тем, именно сильная группа не всегда выразит явно, открыто свое отношение к слабостям или недостаткам руководителя, особенно если они не слишком вредят деятельности группы.

В свою очередь, руководителю интереснее и, в конечном счете, легче работать с коллективом, в котором сильно групповое сознание: стремление действовать в русле общего восприятия к интерес а будет играть важную и организующую и мобилизующую роль. Однако и здесь есть свои особенности. Так, отчуждение людей в тоталитарном обществе от отношений друг с другом, определяемых законом, неизбежно вызывает процесс образования связей между людьми через сугубо личностные взаимоотношения, по принципу "ты - мне, я - тебе". Групповое сознание в такой форме лишь затрудняет и осложняет объективное управление. Далее, есть определенная сложность в детерминации группового сознания и индивидуального поведения: индивид как общественное существо одновременно принадлежит к нескольким малым группам и коллективам, включен в них различными сторонами своей натуры. А поскольку внутренние правила поведения этих различных групп не всегда совпадают, а нередко и резко различаются, это не может не порождать определенную дисгармонию в индивидуальной психологии и действии. Задача руководителя - учесть эту особенность и постараться, определив источники возникающих рассогласований в группе, воздействовать на те из них, которые осложняют коллективное взаимодействие и поведение. В свою очередь, руководитель может использовать административные (официальные) и личностные (психологические) методы.

6.1. Управление персоналом и формирование человеческого капитала

С 70-х годов 20-го века под влиянием публикаций Г. Беккера начал широко применяться термин «человеческий капитал». Люди являются наиболее ценным из ресурсов и основой любого управления любой экономической системой. Согласно комплексному подходу в модели человека должны быть отражены экономические, социальные, этические, экологические и др. аспекты. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия, общества. Такими качествами являются (Генкин Б.М.): здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

В литературе используется также термин «человеческие ресурсы», а в отечественной литературе - «трудовой потенциал».

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал может относиться к человеку, организации, обществу.

Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствуют реалиям современной экономики. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений в целях регулирования занятости, условий и оплаты труда, деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышения квалификации трудоспособного населения.

6.2. Личность менеджера

Успех деятельности менеджеров зависит от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство можно сгруппировано в семь различных категорий: концептуальность, мастерство принятия решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.

Концептуальное мастерство предполагает способность понимать перспективу развития организации; разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом; анализировать и диагностировать сложные ситуации;

Мастерство принятия решений - способность принимать своевременно эффективные (или приемлемые) решения при минимальных издержках;

Аналитическое мастерство предполагает способность к систематической диагностике проблем и поиску альтернативных решений.

Административное мастерство - способность эффективно использовать административные методы воздействия, строить структуру организации, распределять обязанности и полномочия.

Коммуникационное мастерство включает способность передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме.

Психологическое мастерство (мастерство «человеческих отношений») включает способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы; понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Успех взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит при разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для выполнения заданий, способность применять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу.

Менеджер высокого класса должен: 1) уметь научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность и конкурентоспособность выпускаемого товара (работы, услуги); анализировать и знать факторы, влияющие на конкурентоспособность; аргументированно (устно и письменно) обосновывать и продвигать свои идеи; 2) уметь формулировать цели коллектива; понимать характер и особенности личности, адекватно оценивать себя и других людей; поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе; снимать стрессы; правильно реагировать на конфликтные ситуации; 3) уметь анализировать, прогнозировать, экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределенности; 4) уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей; выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням управления; организовывать и стимулировать работников на реализацию концепции маркетинга, повышение качества и экономию ресурсов; 5) знать технические и технологические особенности, принцип действия покупаемого, продаваемого или выпускаемого объекта; разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства; 6) уметь ставить высокие личные цели по удовлетворению потребностей в самовыражении, стараться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму, постоянно повышать квалификацию, ясно и доходчиво излагать мысли, быть честным, обязательным, целеустремленным, следить за одеждой, манерами и речью.

6.3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация - одна из функций менеджмента, значение которой возрастает в современных условиях. Существует множество определений мотивации, приведем некоторые из них.

Мотивация - процесс побуждения (себя и других) к деятельности для достижения определенных целей (личных или организационных).

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, задающая границы и формы деятельности; придающая направленность, ориенти­рованную на достижение определенных целей.

Мотивация - процесс психической регуляции, влияюший на направле­ние деятельности и количество энергии, мобилизуемой (затрачиваемой) для выполнения этой деятельности. Основными элементами мотивации являются мотив, потребность, вознаграждение, ценность.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, то, что им движет. Следует различать цель и мотив. Мотивом к действию служит потребность (ощущение недостатка, нужды в чем-либо, особое психическое состояние ин­дивида, ощущаемое или осознаваемое им как "напряжение", "неудовлетво­ренность", "дискомфорт"). Потребности - источник активности человека. Деятельность направляется множеством мотивов; их совокупность и сам внутренний процесс побуждения называют мотивацией.

Сила и активность мотивации выражаются в степени ее влияния на направление деятельности и ее успех. Усиление мотивации увеличивает успех деятельности до определенно­го предела, при дальнейшем усилении мотивации успех деятельности на­чинает снижаться. Вследствие различия мотивационных структур отдельных людей, различной степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и степени зависимости действия различных мотивов на поведение мотива­ционный процесс сложен и неоднозначен. Трудность мотивации через потребности и ценности связана с тем, что у каждого человека своя структура потребностей и ценнос­тей.

Вознаграждение - это определенная ценность для человека; все, что человек считает ценным для себя.

Руководитель встречается с двумя типами вознаграждения: 1) внутренним, которое дает сама работа (содержание работы, значимость работы, общение, дружба); 2) внешним, даваемым организацией (зарплата, продвижение, ста­тус, престиж, признание, дополнительные льготы и выплаты).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем опреде­ленных мотивов.

В зависимости от целей Виханский О.С. выделяет два основных типа мотивирования: 1) путем внешних воздействий на человека, которые побуждают человека осуществлять опреде­ленные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъек­та результату; 2) путем формирования определенной мотивационной структуры че­ловека.

Различают понятия мотивирование и стимулирование. Стимулирование - одно из средств мотивирования (через внешние воздействия). Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управ­ления применяется стимулирование.

Выделяют несколько видов стимулирования: моральное, материальное (денежное и не денежное), временем и трудовое. По времени стимулирования различают формы стимулирования: 1) опережающую; 2) подкрепляющую.

Стимулирование труда должно осуществляться дифференцированно в зависимости от принадлежности работников к разным социальным группам и результатам труда.

На практике применяются различные формы активизации работника и стимулирования высокопроизводительного труда: 1) оплата и вознаграждение за результаты труда; 2) социальная забота о работнике; 3) стимулирование самим трудом; 4) участие в управлении предприятием.

6.4. Лидерство и стиль управления

Лидерство - способность выдвинуть мотивирующую цель для отдельных личностей (членов группы, организации), оказывать влияние и эффективно использовать имеющиеся средства (и источники власти) для достижения целей. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей. В отличие от лидерства власть добивается подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий властей. Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства.

Руководство включает в себя составляющие власти и лидерства. От преобладания внимания руководителя к одной из двух групп выделяются различные стили руководства. Соотношение власти и лидерства в организации - одна из важнейших проблем. Настоящий лидер знает то, чего хотят и в чем нуж­даются люди, еще до того, как они сумеют выразить свои желания. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей.

Г. Минцберг сформулировал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1) искусство быть равным, т. е. установить и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми,

2) искусство быть лидером, т.е. способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и про­блемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью,

3) искусство разрешать конфликты, т.е. способность вы­ступать в роли посредника между двумя сторонами в кон­фликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом,

4) искусство обрабатывать информацию, т.е. способность построить систему коммуникаций в организации, полу­чать надежную информацию и эффективно ее оценивать,

5) искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6) искусство распределять ресурсы в организации, т.е. спо­собность выбрать нужную альтернативу, найти оптималь­ный вариант в условиях ограниченного времени и нехват­ки других видов ресурсов.

7) дар предпринимателя, т.е. способность идти на оправ­данный риск и на внедрение нововведений в организации.

8) искусство самоанализа, т.е. способность понимать по­зицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Менеджер, исходя из своих личных качеств и других факторов может выбрать ту или иную форму власти и стиль управления.

К.Левин выделял три стиля руководства:

б) демократический (принимает решения на основе консультаций с подчиненными, принимающими активное участие в выработке решения, подчиненные в достаточной степени информированы, применяется делегирование полномочий, осуществляется объективный контроль);

в) либеральный (на подчиненных перекладывается большая часть решений и ответственности, на них «обрушивается» избыточная информация, не связанная с должностными обязанностями, контроль часто отсутствует или формален).

Делегирование полномочий - передача обязанностей и прав из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование позволяет: 1) освободить руководителя от текущей, нетворческой, рутинной работы и уделить больше времени для планирования и творчества; 2) привлечь работников к выполнению работ из сферы деятельности руководства, обеспечив поддержку и участи персонала, повысить квалификацию подчиненных. Делегированию подлежат: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительные работы.

6.5. Групповая динамика

Группа в широком смысле - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, для достижения конкретных целей. Классификация групп может производиться по ряду признаков. Большие группы: государства, нации, народности, классы, партии, социальные общности. Малые группы – немногочисленные объединения людей (от 2-3 до 30-40 человек), члены которых имеют общую цель и могут непосредственно контактировать друг с другом. К таким группам относятся трудовой коллектив, учебная группа, семья, спортивная команда и др. Малые группы могут классифицироваться по различным основаниям.

Условная группа - группа, выделенная в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Реальная группа - действительно существующее объединение людей. Реальные группы могут быть лабораторными и естественными. Лабораторная группа создается экспериментатором для проведения исследования, существует временно. Естественная группа складывается для достижения какой-либо цели, исходя из потребностей общества или членов группы. Референтная группа – группа, к которой человек себя причисляет, образец для подражания. Нереферентная группа – группа, чужая или безразличная для человека. Антиреферентная группа - группа, которую человек не принимает, отвергает.

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Интегральная характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) - определяется как способность коллектива ставить актуальные и реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, интегрирован­ных с общими целями, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих дости­жение поставленных целей с максимально возможной эффек­тивностью.

Под структурой группы понимают следующие характеристики: размер, состав, роли, нормы, статус, лидерство.

За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают.

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер.

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов – способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Результаты работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе.

Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа проходит в своем развитии несколько этапов. В 5-ступенчатой модели развития группы выделяют этапы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы. Внутригрупповой конфликт - вторая стадия развития группы, обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере). На стадии обеспечения сплоченности членов группы. отноше­ния становятся более тесными, возникает сработанность. Появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в группе. На стадии наивысшей работоспособности и производительности группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Для временных групп выделяется заключительная стадия. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

6.6. Управление конфликтами

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами в определенной зоне. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление конфликтами является важнейшей функцией менеджера. Менеджер любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями и их разрешению до перерастания в конфликт.

Конфликтная ситуация является исходным признаком конфликта, выражается в обострении отношений, возникновении противоречий между людьми, перерастающем, при определенных обстоятельствах в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им носит название инцидент, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт.

В структуру конфликта включаются: объект и предмет конфликта, оппоненты (участники конфликта), цели, мотивы.

Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулированию со стороны оппонентов. Предмет конфликта - объективно существующая или мыслимая проблема, служащая причиной разбора между сторонами; основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.

По содержанию выделяют: 1) конфликт целей, когда участники его по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; 2) конфликт познания (творческий), когда существенно различаются взгляды, концепции по решаемой проблеме (относится к категории сложных); 3) эмоциональный конфликт (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и другие негативные чувства и эмоции.

По сфере действия выделяют конфликты: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.

В зависимости от степени и характера разрешения, от последствий конфликт может быть: 1) конструктивным (позитивным, способствующим развитию); 2) деструктивным (негативным, разрушительным, дестабилизирующим).

Причины конфликта подразделяют на две группы: 1) объективные (реальные, структурные); 2) субъективные (личностные, эмоциональные, связанные с восприятием).

Наиболее частые источники (причины) конфликтов в организациях: 1) распределение дефицитных (ограниченных) ресурсов; 2) споры о власти и ответственности; 3) взаимозависимость задач и разный вклад в общее дело; 4) различия в целях, в ценностях, методах; 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) несбывшиеся ожидания; 7) отсутствие взаимопонимания; 8) плохие условия и организация труда; 9) некачественно сформулированная команда исполнителей; 10) отсутствие учета человеческого фактора; 11) неудовлетворительная передача информации; 12) личные взаимоотношения, расстройство и раздражение; 13) несоответствие принятым в организации правилам и порядку и др.

Конфликт «проходит» три основных этапа-состояния:

а) инкубационное состояние (скрытое, латентное); претензии можно (быстро и позитивно) разрешить мирным путем;

б) конфликтное поведение (открытая форма); действия направляются на прямое или косвенное блокирование достижения целей, намерений, интересов противостоящей стороны; возникают острые разногласия, разрушаются нормальные взаимосвязи, взаимодействия и отношения;

в) разрешение конфликта; конфликтующие стороны должны снижать уровень напряженности, сохраняя саму конфликтную ситуацию, либо искать способы полного разрешения конфликта.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА.

ЛЮДИ КАК ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕМЕННАЯ.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ

Человек может обойтись без многого, - но не без человека!

Честерфилд

Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращивает рис.

Умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника.

Японская мудрость

Люди – пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологии человека, учет индивидуальных психологических особенностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.

Дадим краткую характеристику личности.

«Конструкция» личности сложна. Наиболее простыми личностными свойствами являются:

статус личности;

общественно-функциональные роли;

ценностные ориентации.

Статус личности – это положение личности в обществе.

Статус во многом определяет поведение человека. Так, признание профессионального мастерства, уважение коллег формирует уверенность в себе, чувство собственного достоинства, самоуважение. Низкий статус может вести к внутренним конфликтам, разладу с самим собой.

На поведение человека оказывает влияние не только объективный статус, но и субъективный, т.е. как человек воспринимает свое положение в той или иной группе людей.

Во взаимосвязи со статусом строится система общественно-функциональных ролей. Роли – это способы поведения людей, соответствующие принятым нормам и осуществляющиеся в зависимости от их статуса в обществе, группе. В своей жизни человек «проигрывает» множество самых разных ролей. Можно выделить социальные роли, профессиональные, межличностные и др. Даже в течение дня каждый из нас «переходит» из одной роли в другую: когда вы едете в колледж (техникум, университет), то вы играете роль пассажира транспорта, в аудитории – вы студент, на перемене – покупатель в буфете (столовой) или товарищ по группе, по возвращении домой – сын или дочь своих родителей. В организации ролевое поведение очень важно: цели тогда будут достигнуты, если каждый хорошо и правильно выполнит свою роль.

Система общественно-функциональных ролей, с одной стороны, формирует определенные качества личности, а с другой – способствует проявлению множества личностных свойств и качеств.

Для того чтобы лучше узнать человека, нужно «увидеть» его в разных ролях.

Свойства личности формируются и проявляются в соответствии с ценностными ориентациями . Это предпочтения, которые человек отдает определенным сторонам действительности. Предпочтения проявляются в убеждениях, идеалах, целях личности. Для многих людей работа – одна из жизненных ценностей. Коллективом организации воспринимаются ценности руководителя. Руководители высшего уровня через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: обычаи, правила.

В структуре личности есть и более сложные по своей природе свойства. К ним относятся мотивы, характер, темперамент, потребности, способности. Рассмотрим их.

Мотивы - это причины поведения человека, вследствие которых он действует именно так, а не иначе. Мотивы определяют направленность поведения личности. Деятельность человека побуждается, как правило, многими мотивами, но какие-то преобладают, подчиняют себе другие. От них зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а какие - с большими трудностями.

Выделяются такие виды направленности личности, как личная, коллективистская и деловая. Возможное преобладание одной их них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств. Например, делова направленность будет проявляться в таких качествах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность и т.д.

Характер – устойчивая индивидуальная совокупность особенностей личности, устойчивая система качеств, которая приводит к наиболее типичному для нее поведению в определенных ситуациях и обстоятельствах.

Характер личности формируется под воздействием как генетических факторов, так и социальных условий. Проявляется характер в отношении к другим людям, к самому себе, к делу. Следует помнить, что характер – это не неизменный набор качеств, характер пластичен и может быть воспитан!

Определенному типу характера обычно соответствует определенный темперамент.

Темперамент. Человек не рождается уже сложившейся личностью, а становится ею постепенно. Но еще раньше, чем человек станет личностью, у него проявляются индивидуальные особенности психики. Они устойчивы, даны человеку от рождения и образуют своеобразную психологическую почву, на которой впоследствии, в зависимости от ее особенностей, вырастают конкретные свойства данной личности. Эти природные свойства, определяющие динамику психической деятельности человека, есть свойства темперамента. От темперамента зависят:

скорость возникновения психических процессов и их устойчивость (например, быстрота ума, длительность сосредоточения внимания);

психический темп и ритм;

интенсивность психических процессов (например, сила эмоций, активность воли);

направленность психической деятельности на какие-то определенные объекты (например, постоянное стремление человека к контактам с новыми людьми, к новым впечатлениям или обращенность человека к самому себе, к своим идеям и образам).

Темперамент будет проявляться в реакции человека на обстоятельства, на события, в речи, поступках, движениях.

Существует 4 типа темперамента . Они представлены в таблице.

Классификация типов темперамента и их взаимосвязь с типом нервной системы

Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, ибо темперамент проявляется не напрямую, а через характер. Характер же можно воспитывать, формировать.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая особенности темперамента работников, поручать им такую работу, так строить с ними взаимоотношения, чтобы раскрылись их лучшие черты, в максимальной степени использовался их потенциал.

Дадим краткую характеристику людям с разными типами темперамента.

Сангвиник – энергичен, работоспособен, общителен, активен, контактен, полон инициативы; хорошо осваивается в новой обстановке, легко привыкает к новым требованиям; продумывает и хорошо организовывает деятельность, рационально мыслит, четко ставит задачи, склонен к творчеству, не любит однообразной работы, ему лучше не поручать рутинную работу. Для сангвиников характерна определенная склонность к лидерству. Их способность действовать целеустремленно, подчинять работе всего себя, не ставить работу в зависимость от своего настроения создают предпосылки для выполнения организаторской деятельности. Сангвиника можно критиковать – он малочувствителен. (Из известных личностей В.И. Ленин и А.И. Герцен были сангвиниками.)

Холерик , как и сангвиник, отличается высокой чувствительностью к внешним воздействиям, он возбудим и неуравновешен. У него очень большая устойчивость интересов, стремлений; настойчив. Ему лучше не поручать монотонных однообразных видов работ: они его раздражают. Поскольку эмоциональные проявления у холерика непредсказуемы и он легко нарывается на конфликты, то желательно не давать ему поручений, где требуется выдержка. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дискуссиях; к новым условиям быстро адаптируется. Специалисты считают, что человека с таким темпераментом хорошо использовать в маркетинговой деятельности. (Холериками были Петр Первый, А.В. Суворов.)

Флегматик – человек серьезный, всегда ровно и спокойно настроенный; трудно переключается с одного вида деятельности на другой, к новой обстановке и людям привыкает медленно; исключительно настойчив; не слишком находчив, но очень исполнителен. Флегматик неэмоционален, но если его вывести из равновесия, то он может действовать напористо и агрессивно. Такого работника хорошо использовать на участках работы, где имеются конфликты, и там, где требуется длительное напряжение сил. Задания ему лучше давать в письменной форме; он усваивает новое долго, но зато очень основательно. Считается, что лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры – флегматики. (Флегматиками были М.И. Кутузов, И.А. Крылов.)

Меланхолик отличается высокой эмоциональной чувствительностью, глубиной эмоций при слабом их внешнем выражении; может быть раним, обидчив. Длительное и сильное напряжение вызывает у него замедление деятельности. Он быстро утомляется. Проявляет настойчивость в преодолении трудностей. Его труд наиболее продуктивен там, где нужны высокая чувствительность, вдумчивость, осторожность. Заниженная самооценка как бы блокирует реализацию имеющихся у меланхолика способностей и чисто служит причиной его внутреннего дискомфорта. В отношении к другим людям меланхолики, как правило, мягки, тактичны, чутки, отзывчивы. В благоприятной привычной обстановке, особенно в хорошем дружном коллективе, меланхолики прекрасно выполняют порученное им дело. (Меланхоликами были Н.В. гоголь, П.И. Чайковский.)

Источник активности личности – ее потребности.

Потребность – это переживание (осознавание) человеком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т.д.), вызывающее необходимость действовать определенным образом.

Потребности как внутренние психические состояния регулируют поведение личности, определяют направленность мышления. Человек стремится удовлетворить свои потребности. В зависимости от того, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, человек переживает состояния напряженности или спокойствия, эмоции радости или горя, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.

Потребности человека многообразны, но для каждой личности характерна определенная система потребностей. Она включает доминирующие потребности и подчиненные им потребности. Доминирующие будут определять основное направление поведения. Например, человек испытывает сильную потребность в успехе. Он все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Этой главной потребности в успехе могут быть подчинены потребности в познании, общении, труде и т.д. Менеджеры должны стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Большое значение для руководителя имеют и такие аспекты индивидуального поведения работников, как:

способности;

одаренность, предрасположенность;

ожидания;

восприятие.

Эти факторы оказывают сильное воздействие на поведение личности.

Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности и некоторые физические данные). Но обычно способности, в том числе интеллектуальные, приобретаются с опытом. При решении вопроса, на какую должность принять человека, какую работу ему поручить, большую роль играют способности, которыми этот человек обладает.

Одаренность – талант в определенной области. Предрасположенность – потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Эти характеристики имеют значение при решении вопроса развития кадров в организации. Так, время и расходы на обучение работника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.

Ожидания . Люди формулируют ожидания относительно результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожидания оказывают влияние на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необходимое для организации поведение приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям.

Восприятие . Наука психология утверждает, что мир – это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Это последнее и будет определять поведение людей. Очень важным является восприятие работниками руководства, а также всего, что руководство делает. Если работники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения, возможно, будут часто игнорироваться.

Конечно, соответствующие черты личности – это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влияют группы и управленческое лидерство.