Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальное, связанное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.
Чтобы оценивать порядок величины расходов на маркетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:
P=SW- ,
где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W- прейскурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетингом, но зависящие от объема производства, F - постоянные затраты на производство, не связанные с маркетингом и не зависящие от объема производства и продажи, R
Если принять, что при экспорте готовых изделий обычная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобретает следующий вид
R+D = 0.91SW - .
Однако сложность заключается в том, что объем продажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) зависит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно утверждать, что для каждой фирмы регрессионное уравнение является строго индивидуальным).
Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, занятой фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначения, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% - до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличиваться по мере того, как фирма утверждается на рынке.
А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.
Наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга:
Финансирование «от возможностей»;
Метод «фиксированного процента»;
Метод «соответствия конкуренту»;
Метод максимальных расходов;
Метод на основе целей и задач;
Метод учета программы маркетинга
Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество метода - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие - невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.
Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.
Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.
Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали.
Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.
Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Может быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.
Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.
Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.
Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.
Планирование маркетинга
Цели и задачи планирования в маркетинге
Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально принятых планов. В большинстве фирм-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуя необходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.
А ведь формальное планирование маркетинга позволяет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:
1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования развития организации. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.
С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприятия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использования достижений их деятельности.
Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной рыночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.
«После разработки общих стратегических планов, - считает Ф. Котлер, - каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.
Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реагировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетингового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.
Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товаров, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один - «план маркетинга».
Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.
Ориентация различных функциональных областей выглядит следующим образом:
1. Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.
2. Производство - полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимилизация контроля качества.
3. Финансы - функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет - стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы - разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.
6. Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.
7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей.
Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы комитеты и программы развития управления; разрабатывать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прогноза в ту или иную сторону более чем на 5 - 10% свидетельствует о непрофессиональности маркетолога.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.
Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Они также определяют текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:
1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.
2. Использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.
3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.
Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач: определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании; стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений; позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация; формирует организационную основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их взаимосвязи.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).
2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации изготовленных продуктов питания по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов).
3. Устанавливает исходные данные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции пищевого предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков).
4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия).
Структура и виды планов маркетинга
Современные бизнес-планы отечественных фирм, рассчитанные в большей степени на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участвуют все функциональные подразделения компании.
Программа маркетинга - это системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:
1) сроки начала и завершения работ по новым товарам,
2) испытание опытных образцов,
3) организация серийного производства,
4) определение объема и номенклатуры производства,
5) объемов оптимальных запасов продукции на складах,
6) определение динамики и объемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая мероприятия, связанные со сбытом,
7) определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),
8) расчеты финансовых затрат по каждому мероприятию программы,
9) определение основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (размер прибыли, норма рентабельности, себестоимость и т.д.).
Современная концепция маркетинга, в трактовке ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увязывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на создание относительно идеального соответствия производимого товарного ассортимента со структурой общественного спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это - поиск оптимального сочетания всех факторов рыночного успеха, а точнее, проведение комплексного научного исследования рынка, направленного на повышение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.
Показатели исследования конъюнктуры в системе маркетинга требуют планомерности и программирования на стыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требует активной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии с торговлей. Один из принципов маркетинга гласит - «меняющиеся во время инфляционных процессов цены требуют постоянного перевоспитания потребителя фирмы». Поэтому можно сделать вывод, что программы маркетинга являются средством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельных фирм, но активно повлиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений в экономике они не могут. Программы маркетинга формируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той основой, которая обеспечивает взаимодействие коммерческих и сбытовых служб пред приятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учета взаимосвязанных функций маркетинга.
Функции маркетинга - это взаимосвязанный комплекс действий, включающий:
1) анализ внутренней и внешней среды, в которой действует предприятие;
2) анализ рынков;
3) анализ потребителей;
4)изучение конкурентов и конкуренции;
5) изучение товара;
6) планирование производства товара на основе маркетинговых исследований;
7) планирование товародвижения, сбыта и сервиса;
8) формирование спроса и стимулирование сбыта;
9) формирование и реализацию ценовой политики;
разработку и реализацию маркетинговых программ;
10) информационное обеспечение маркетинга;
11) управление маркетингом (планирование, реализацию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой риска, прибылей, эффективности).
Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя и экспортера по каждому отдельному (сегменту) рынку и каждому товару на определенный период времени (долгосрочный, среднесуточный) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. В зависимости от принятой стратегии формируются мероприятия маркетинговых программ. Они могут быть ориентированы на:
Максимум эффекта, независимо от степени риска,
Минимум риска без ожидания большого эффекта,
Различные комбинации этих двух подходов.
Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Названия маркетинговых планов обычно варьируется: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда - «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему - они содержат 10 - 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов является их не реалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты. Для предприятий, работающих на потребительском рынке, наиболее важными ориентирами при разработке планов маркетинга являются:
Потребность и спрос потребителей;
Позиционирование продуктов питания и фирмы (предприятия) на рынке;
Цена на продовольственные товары, в том числе у конкурирующих организаций;
Совокупность качественных свойств товаров фирмы и других организаций-конкурентов;
Сервис предпродажный и во время продажи.
На каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план - это один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса.
Планы маркетинга классифицируются по следующим признакам:
1. По длительности:
Краткосрочные (на один год);
Среднесрочные (от двух до пяти лет);
Долгосрочные (от пяти до десяти или пятнадцати лет).
Многие фирмы опираются на сочетание этих планов.
Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и
оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на один год, может задавать точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время, как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.
2. По объему:
Отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов предприятия (применяется чаще всего производителями потребительских товаров);
Единый интегрированный план маркетинга (чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг;
Общий хозяйственный план (обычно используется изготовителями продукции производственного назначения).
3. По методам разработки:
Снизу вверх - бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации, хорошо влияют на психологический климат (так как сотрудники, участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию). Однако, при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегрированный план
и увязке различных предположений относительно одной и той же проблемы, например, противоречивых оценок воздействия рекламы на сбыт нового товара;
Сверху вниз - вышеперечисленные трудности не возникают при разработке этого плана, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализации поставленных задач.
Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 5.
В кратком обзоре и содержании плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.
Таблица 5.- Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам
| Раздел плана | Содержание |
| Краткий обзор и содержание плана | Представляются основные тезисы предлагаемого плана. |
| Ситуация на рынке | Основные данные, характеризующие состояние макросреды, продукт и каналы распределения. |
| Анализ возможностей и проблем | Содержит анализ основных возможностей (угроз, сильных) слабых сторон и производственных проблем. |
| Перечень задач и проблем | Определяет финансовые и маркетинговые задачи плана, выраженные в показателях объема сбыта, сегментирования рынка и рентабельности. |
| Маркетинговая стратегия | Представляет основные направления маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана. |
| Программа действий | Представляет специальную маркетинговую программу достижения бизнес-целей. |
| Определение планируемых прибылей и убытков | Содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализации плана. |
| Контроль | Показывает способы проверки исполнения плана. |
В разделе «Ситуация на рынке», как в первом основном разделе плана, дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных пищевых товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения. Важно отразить положение продукта на рынке, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет.
Уровень конкуренции - отражает основных конкурентов фирмы на рынке. В разделе дается характеристика объемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментов рынка, качественного уровня обслуживания рынка, используемой маркетинговой стратегии и других показателей, необходимых для понимания их намерений и стратегий.
Распределение продуктов - в разделе приводятся данные и характеристика каждого используемого канала распределения. Макросреда фирмы - в этом подразделе описываются общие тенденции бизнес-среды - демографические, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.
В разделе «Анализ возможностей и проблем» преследуется цель заставить руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед реализацией товаров. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.
Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетолог должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы. Кроме этого, менеджер по определенной группе продуктов должен определить сильные и слабые стороны своих изделий.
Например, сильные стороны изделий: марка фирмы (товарный знак) хорошо известна, у нее хорошая репутация; посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом. Слабые стороны изделий: качество товара фирмы не намного лучше, чем у конкурирующих фирм или ниже; отсутствует четкое позиционирование в отличие от других фирм, рекламная компания не отличается творческим подходом; продукция стоит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве.
В разделе «Перечень задач и проблем» поясняется, что, изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, маркетолог фирмы поставил задачу добиться завоевания 15% - ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты налога на вложенный капитал. Но по факту нынешняя доля фирмы - всего 10%. В результате ситуационного анализа требует решения вопрос: каким образом можно увеличить долю рынка? Альтернативы различны: цена, обслуживание при продаже, послепродажный сервис, упаковка, качество, скидки и др. На основе анализа конкретной рыночной ситуации, сложившейся на данный момент времени конъюнктуры, маркетолог может прийти к выводу о необходимости рассмотрения всех основных проблем, связанных с вариантами увеличения реального рыночного сегмента.
В разделе «Маркетинговая стратегия» излагается широкий подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга - это рациональное, логическое построение реальных действий, руководствуясь которыми предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него.
В классическом варианте маркетинговую стратегию представляют в форме таблицы 6.
Целевые рынки характеризуются нижеследующим:
Таблица 6.- Маркетинговая стратегия фирмы (применительно к продовольственным и непродовольственным товарам)
| Составные части | Содержание |
| Позиционирование | Состоятельные домовладельцы: особое внимание покупательницам. Модульные стереосистемы с прекрасным звуком и высокой гарантией надежности. |
| Производство | Начало выпуска еще одной модели по цене ниже средней идвух моделей по более высоким ценам. |
| Цена | Установить цену, немного превышающую конкурентные марки. |
| Каналы распределения | Особое внимание специализированным магазинам электрической техники, установление отношений с универсальными магазинами. |
| Сбыт | Увеличить объем продаж на 10%, внедрить национальную систему бухгалтерского учета. |
| Обслуживание | Доступное и быстрое обслуживание. |
| Реклама | Разработать новую рекламную кампанию всоответствии спозиционированием марки; акцент на дорогих моделях; увеличить рекламный бюджет на 20%. |
| Стимулирование сбыта | Увеличить бюджет на 15%; разработать новые методы представления товаров; активно участвовать в выставках. |
| Исследование и разработки | Увеличить разработки на 25%; разработать новый дизайн линии. |
| Маркетинговые исследования | Увеличить расходы на 10%; провести исследование потребительского выбора, постоянно отслеживать действия конкурентов. |
Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. При представлении комплекса маркетинга управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как новые пищевые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта продуктов питания, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
При определении уровня затрат на маркетинг одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.
Следующим подразделением разработки маркетинговой стратегии является программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на такие вопросы, как:
1) что будет сделано;
2) когда это будет сделано;
3) кто это будет делать;
4) сколько это будет стоить.
После разработки программы действий определяются планируемые прибыли и убытки.
Разработанный в такой последовательности и по перечисленным разделам план мероприятий позволяет маркетологу разработать соответствующий бюджет фирмы, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков.
В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли.
На следующем этапе руководство фирмы рассматривает предлагаемый бюджет и принимает решение об утверждении или изменении бюджета. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий. При этом утверждается раздел плана - «Контроль», в котором излагается порядок контроля за ходом выполнения мероприятий и устанавливаются лица, осуществляющие контроль за выполнением.
На практике цели плана и выделяемые ассигнования расписывают по конкретным временным периодам (месяц или квартал). Это позволяет руководству фирмы оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и по какой-либо номенклатурной группе продукции выявлять структуры (ответственных), не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей.
Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за учетом текущих маркетинговых усилий и получением результатов, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт, и наблюдение за поведением клиентов.
Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятий в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятий, действующий путем совершенствования товара (как вкус, питательная ценность, внешний вид), выбор наиболее эффективных стратегий.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (таблица 7). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли».
В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности:
1. определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек;
2. рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. З
3. затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли.
Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.
КОНТРОЛЬ ЗА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА
То, как компания организует практическое выполнение своего плана, не менее важно, чем то, как она разрабатывает свои маркетинговые стратегии и программы.
Для организации эффективного контроля за ходом выполнения маркетингового плана маркетологи должны, прежде всего, вспомнить о поставленных перед ними целях, установить нормативы для измерения степени продвижения к ним, измерить действенность маркетинговых программ, диагностировать результаты и затем вносить коррективы, если достигнутые результаты не соответствуют ожидаемым. Это и есть процесс контроля за реализацией плана маркетинга (marketing control). Как видно из рисунка 4, этот процесс -- итерационный: по мере реализации стратегий, оценки достигнутых результаты и приведения их в соответствие с ожидаемыми результатами маркетологи должны быть готовы вновь и вновь проходить уже пройденный путь. Такой процесс используется компаниями для анализа практической реализации ими маркетингового плана на основе таких показателей, как доля рынка, захваченная компанией, объем продаж, рентабельность и производительность.
Поставить --> Установить --> Измерять --> Диагностировать --> При необходимости маркетинговые цели нормативы действенность результаты вносить коррективы маркетинговых программ
Рисунок 4- Контроль за реализацией плана маркетинга
В следующей таблице представлены виды контроля.
Таблица - 8 Виды контроля
|
вид контроля |
методика анализа |
|
Стратегический контроль представляет собой прежде всего оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия. |
При проведении стратегического контроля используются различные подходы. Методика анализа стратегической устойчивости (методика Дж. Дея) предлагает топ-менеджерам ответить на «семь жестких вопросов». Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также характеристики самой фирмы? Обоснованность: как можно оценить качество информации, на которой основаны стратегии? Осуществимость: обладает ли компания необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью? Последовательность: логична ли стратегия и согласованы ли между собой все ее элементы? Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации? Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду мы получим, оправдывают ли ожидаемые результаты вероятный риск? |
|
Методика анализа стратегической уязвимости (методика Ж. Лам-бена) строится на основе двух факторов (рис. 11.3): риск стратегического выбора; контроль над фактором риска со стороны компании. |
|
|
Тест-анализ на стратегическую ориентацию (методика Ф. Котлера) включает: направленность на покупателя; маркетинговую интеграцию; адекватность маркетинговой информации; стратегическую ориентацию; оперативную эффективность. |
|
|
Методика оценки стратегической эффективности (методика Г. Асселя) предполагает оценку эффективности маркетинга как результата сложившегося соотношения качества продукции, затрат на ее производство и роста компании. Соотношение «затраты/качество» обеспечивает стратегический рост компании. Маркетинговые усилия направлены на эффективное обеспечение этого соотношения (т.е. на установление разумных затрат, обеспечивающих необходимые потребительские параметры продукции). |
|
|
Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку реального достижения поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и корректировку (на рыночно-продуктовом уровне). |
Оперативно (путем сопоставления факта и плана) контролируются следующие показатели: объем и структура продаж; доля рынка; лояльность потребителей. Методика контроля продаж и доли рынка по отклонениям включает: анализ хорошо реализуемых товаров и предложение мер по сохранению этой ситуации (формы продажи, необходимая величина запасов и др.); анализ плохо реализуемых товаров и предложение мер по изменению ситуации (изменение цен, стимулирование, новые формы продаж и др.). Проводится учет сообщений о причинах невыполнения установленных заданий или появлении новых обстоятельств, способа ствующих их увеличению. Методика контроля продаж и доли рынка по принципу «80-20». Здесь проводится раздельный, дифференцированный анализ по различным товарам, рынкам, потребителям (по принципу «80--20», АЙС-анализ, ZJZ-анализ), распределяются маркетинговые усилия для поддержания более крупных заказов. Методика контроля лояльности потребителей. При этой методике определяются: количество постоянных клиентов; число новых клиентов; число убывших клиентов; куммулятивное проникновение; количество повторных покупок; величина интенсивности потребления; число жалоб и претензий и др. Вместе с тем показатели продажи, доли рынка, а также лояльности потребителей не всегда могут быть согласованы между собой. Наиболее точно характеризуют результативность маркетинга показатели прибыльности. |
|
Контроль прибыльности представляет собой проверку фактической прибыльности различных маркетинговых мероприятий. |
Методика контроля маркетинговых затрат. Здесь оценивается прибыльность по товарам, рынкам (территориям), группам потребителей или клиентов, а также каналам распределения, рекламе, персональным продажам и другим показателям как результат реализации плана маркетинговых мероприятий. Эта методика представляет собой пошаговую оценку маркетинговых затрат: оценку уровней расходов по обычным статьям отчета о прибылях и убытках (текущие расходы по отдельным статьям -- заработная плата, аренда, закупки, страховки и др.); оценку затрат по функциональным областям (распределение текущих расходов по функциональным областям -- управление, исследования, разработка новой продукции, упаковка, формирование каналов, организация торговли, хранение, транспорт, персональные продажи, реклама, стимулирование и др.); оценку расходов по отдельным маркетинговым направлениям (распределение функциональных затрат по маркетинговым объектам -- продуктам А-Б-В; каналам распределения А-Б-В; |
|
Методика контроля прямой прибыльности товара. Она учитывает при анализе маркетинговой прибыльности полноту произведенных затрат. Основным критерием для оценки маркетинговой прибыльности по товару чаще всего служат показатели: чистой прибыли; маржинального дохода; рентабельности инвестиций. При контроле прибыльности различают прямые и косвенные затраты на маркетинг. Прямые (распределяемые) -- это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение анкетных обследований, заработная плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям. Косвенные (нераспределяемые) -- это затраты, которые связаны, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости учитываться. |
|
|
Контроль коммуникативной эффективности Здесь имеется в виду контроль реакции поведения потребителей на маркетинговые усилия предприятия. |
Выделяются следующие реакции: познавательная реакция (знание, узнаваемость); эмоциональная реакция (отношение, оценка); поведенческая реакция (действия). |
|
Методы измерения познавательной реакции: измерение известности (тестирование на узнавание, припоминание, приоритетность); измерение забывания (как функции времени); измерение воспринимаемого сходства (позиционирование торговой марки в сознании потенциальных покупателей по отношению к товарам-конкурентам). |
|
|
Методы измерения эмоциональной реакции (отношения): * измерение отношения на основе композиционного подхода (оценка атрибутов марок по их значимости для потребителей) · измерение отношения на основе декомпозиционного подхода |
Таким образом, разработка плана маркетинга заканчивается этапом контроля.
Подводя итоги, скажем, что изменчивость и сложность факторов маркетинговой среды, концентрация производства, приведшие к возрастанию конкуренции во многих отраслях, еще больше усложняют для многих компаний процесс маркетингового планирования. Готовясь к нему, маркетологи должны обладать определенными профессиональными и организационными знаниями и навыками (некоторые из них перечислены ниже). Кроме того, они должны быть готовы к использованию всех основных инструментов маркетинга и практическому применению фундаментальных принципов, на которых строится маркетинг в XXI веке.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что такое маркетинговое планирование, его значение для предприятия?
2. Существует ли разница между стратегическим и маркетинговым планами?
3. Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.
3. Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий.
4. Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.
5. Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например Макдональдс на российском рынке. Как на это данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?
6. Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?
7. Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.
8. Какие методы планирования маркетинга применяются в зависимости от этапа планирования?
9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?
10. В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?
11. Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?
12. Ситуация 1
Ирбитский мотоциклетный завод «Урал»
В результате проведенной реструктуризации идет процесс возрождения завода. Но необходимо определить свое положение на рынке, перспективы развития. Для этого была проведена сегментация рынка.
· Сегмент высококонкурентных рынков США и Европы (90%). Прошли техническую и экологическую сертификацию. Восстановили торговую марку «Урал». Наладили работу с дистрибьютерами (упаковка для дилеров, послепродажное обслуживание). Идет поиск новых ниш - страны Латинской Америки, Австралия. Выяснилось, например, что для гольф клубов весьма привлекателен трехколесный грузовой «Урал».
· Российский сегмент - все еще как средство передвижения, но дорогое. Развивается кредит. Ниши - госорганы, милиция, пограничники. Для перспектив формируется новый образ «предмет роскоши»
· Сегмент долей «Ретро» - стилизация под 1930-е годы
· Внимание к быстрорастущим сегментам легких мотоциклов и скутеров.
1) Определите какой этап маркетингового план описывает данная ситуация.
2) Разработайте дальнейшее продолжение маркетингового плана: какие цели следует поставить, какие стратегии следует выбрать для каждого сегмента рынка, что включить в бюджет маркетинга, как проводить контроль за его осуществлением.
13. Зачем предприятию составлять маркетинговый план?
Цель, которой вы хотите достигнуть
Зачастую цель маркетинговой кампании формулируется очень расплывчато: «Чтобы о нас узнали…» Задачу можно конкретизировать (сделать количественно измеряемой), ответив на следующие вопросы:
Для планирования бюджета все цели должны быть количественно измеряемыми, иначе невозможно ни оценивать достижения, ни распределять ресурсы. Обычно формулируются лозунги: «дадим рекламу», «проведем акцию». Вместо этого нужно планировать достижение конкретных целей, например привлечение 1000 новых клиентов с помощью рекламы в специализированной прессе.
Новый товар или услуга требуют более интенсивной рекламы. Издержки на вывод товара или услуги новой компании на рынок с высокой конкуренцией часто поглощают валовую прибыль первого года. Продвижение компании, ее товаров и услуг всегда требует крупных стартовых трат (см. таблица 1).
Таблица 1. Как расходы на маркетинг зависят от целей
| Показатели | Внедрение | Рост | Зрелость | Спад |
| Цели маркетинга | 1. Привлечение внимания покупателей к новому товару или услуге. 2. Формирование имиджа нового товара или услуги. |
1. Расширение сбыта. 2. Расширение ассортиментных групп. 3. Формирование приверженности к компании. |
1. Поддержание отличительных преимуществ товара или услуги. 2. Отстаивание доли рынка. 3. Нахождение новых ниш, новых способов потребления товаров или услуг. |
1. Предотвращение падения спроса. 2. Восстановление объема продаж. 3. Удержание прибыльности продаж. |
| Объем продаж | Рост | Быстрый рост | Стабильность, замедляющийся рост | Сокращение |
| Конкуренция | Отсутствует или незначительная | Умеренная | Сильная | Незначительная |
| Прибыль | Отрицательная | Возрастающая | Сокращающаяся | Стремительно сокращающаяся, отсутствие прибыли, убытки |
| Затраты на маркетинг | Предельно высокие, растущие | Высокие, стабильные | Сокращающиеся | Низкие |
| Коэффициент | 1,6 | 1,2 | 0,8 | 0,4 |
Методы определения бюджета на маркетинг приведены в таблице 2. Наиболее распространенный метод – определение бюджета как процента от ожидаемого (либо от достигнутого) объема продаж или от полученной прибыли. Этот способ достаточно простой и вместе с тем точно отражающий основную цель тактического маркетинга – увеличение объема продаж. Также весьма популярны способы планирования «по остаточному принципу» и в сравнении с затратами лидера или ближайшего конкурента. Все эти способы определения затрат на маркетинг логичны и непротиворечивы, но их лучше использовать в комплексе.
| Метод | Описание |
| По остаточному принципу | При планировании исходят из суммы, оставшейся после распределения средств на более приоритетные направления |
| Паритет с конкурентами | За основу берется приблизительный объем маркетинговых затрат конкурента |
| По целям | В зависимости от целей и задач компании в области маркетинга |
| От продаж | Бюджет определяется как процент от существующих либо планируемых объемов продаж |
| От достигнутого уровня | Увеличение или уменьшение затрат в зависимости от результатов прошедшего периода |
В развитых странах удельный вес затрат на маркетинг составляет около 25 процентов в себестоимости традиционных товаров и до 70 процентов – в новой продукции. Учитывая рентабельность, базовая доля затрат на маркетинг традиционных товаров находится в диапазоне 10–15 процентов от выручки с продаж. В России доля затрат на маркетинг составляет от 1 до 5 процентов, то есть в среднем – 3 процента от выручки.
Пример: компания планирует вывести на российский рынок новый бренд и намерена занять 15 процентов рынка. Объем рынка аналитики компании оценивают в 2 млрд долл. США
Целевой объем продаж = объем рынка х целевую долю рынка:
2000 млн долл. США х 0,15 = 300 млн долл. США.
процент затрат на маркетинг = средний процент маркетингового бюджета в России (3 процента) х корректирующий коэффициент в зависимости от цели (1,6 – «внедрение»).
Таким образом, необходимый процент затрат на маркетинг = 3% х 1,6 = 4,8%.
Сумма затрат на маркетинг = процент затрат на маркетинг х целевой объем продаж: 300 х 0,048 = 14,4 млн долл. США.
В российских компаниях, как правило, используется «компромиссный» подход к формированию рекламного бюджета. Суть его в подготовке двух бюджетов – желаемого и действительного. Желаемый – это бюджет, которым вы хотели бы обладать для достижения максимального охвата целевой аудитории. Действительный – то, что вы реально можете потратить на рекламу исходя из расчета сроков окупаемости продукта. Путем сопоставления этих двух бюджетов и происходит разработка приемлемого (компромиссного) для компании варианта.
Распределение маркетингового бюджета по основным статьям затрат зависит от отрасли, в которой работает ваша компания, от стратегии решения маркетинговых задач и типа рынка. Специалисты рекомендуют комплексный подход, когда воздействие на потребителя происходит по нескольким каналам одновременно. Задайте себе вопрос: где, вероятнее всего, мою рекламу заметит целевая аудитория? Зачастую именно на этом этапе происходит сбой в доставке вашего сообщения потребителю.
Итоговым показателем маркетинговой деятельности служит оборот или выручка компании от продаж. Но, например, на начальных этапах вывода продукта на рынок важнее достичь определенной осведомленности потребителей и сформировать благоприятный имидж товара или услуги. Поэтому на каждом отдельном этапе для оценки эффективности маркетинговых затрат целесообразно использовать разные показатели в зависимости от ранее сформулированных (количественно измеряемых) целей. Сама по себе цель должна служить главным показателем эффективности: достигли цели, значит, эффективно спланировали затраты и реализовали план, не достигли – нужны корректировки.
Бюджет маркетинга представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах . Бюджетотражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Сущность составления бюджета заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы. Характерные особенности бюджета маркетинга показаны в таблице 11.5.
Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, вести эффективный контроль. Основной целью составления бюджета можно назвать – распределение ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным.
Таблица 11.5.
Характерные особенности бюджета маркетинга
| · Бюджет маркетинга представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах · Бюджетотражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли · Составление бюджета маркетинга помогает - правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности - принять решения в области распределения ресурсов - вести эффективный контроль | |
| Сущность составления бюджета | Заключается в трансформации всех маркетинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издержки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы |
| Основная целью составления бюджета | Является распределение ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным |
| Методики составления бюджета | |
| «снизу вверх» | Бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня |
| «снизу вверх/сверху вниз», | Первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена |
| «сверху вниз/снизу вверх», | Бюджетные ограничения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям |
| Методы определения бюджета маркетинга | |
| Финансирование «от возможностей» | Определение бюджета исходя из сумм, которые компания может себе позволить |
| Прейскурантный метод | Бюджет представляет собой разницу между валовой прибылью и суммой целевой прибыли |
| Метод «фиксированного процента» | Метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж |
| Метод соответствия конкуренту | Уровень затрат на маркетинг устанавливается на уровне затрат близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента |
| Метод максимальных расходов | На маркетинг надо расходовать как можно больше средств |
| Метод «цель - задание» | Основывается на калькуляции затрат, которые имеют место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей |
| Метод «маржинального дохода» | Базируется на ретроспективном анализе результатов деятельности фирмы. По результатам анализа определяются фактически сложившиеся зависимости между изменениями объема продаж и затратами на маркетинг. С помощью этих зависимостей определяются затраты на маркетинг, соответствующие ожидаемым объемам продаж |
| Метод учета программы маркетинга | Предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии |
Применяются следующие методики составления бюджета:
1) «снизу вверх», когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня;
2) «снизу вверх/сверху вниз», когда первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена;
3) «сверху вниз/снизу вверх», когда бюджетные ограничения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям.
Размеры маркетинговых затрат зависят как от размеров предприятия, так и от его роли и претензий на рынке. «Следующий за лидером» обычно пользуется усилиями лидера по освоению рынка, минимизируя собственные маркетинговые расходы. Самостоятельное освоение новых рынков и обновление товаров вызывают резкое увеличение маркетинговых расходов. Тип и новизна товара, мера освоенности рынка, характер стратегии фирмы, ее озабоченность своим престижем - вот главные факторы, определяющие размеры бюджета маркетинга любой фирмы. При высоком уровне притязаний фирмы и сильной конкуренции на рынке фирме наверняка придется существенно увеличить затраты на маркетинг.
Ниже рассмотрены наиболее распространенные методы определения бюджета маркетинга.
1. Финансирование «от возможностей». Многие фирмы устанавливают свой бюджет, исходя из сумм, которые компания может себе позволить. Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя. По существу, это остаточный метод финансирования. Единственное преимущество метода - отсутствие серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Основным недостатком метода является субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год.
2. Прейскурантный метод . При этом методе планирование маркетингового бюджета производится на основе данных о предполагаемых объемах продаж, совокупных издержках и назначенной величине (норме) целевой прибыли. Бюджет маркетинга представляет собой разницу между валовой прибылью (объем продаж за вычетом переменных и постоянных издержек) и суммой целевой прибыли. По существу здесь применяется остаточный метод финансирования. Следует сказать, что в рамках рассматриваемого метода затраты на маркетинг относятся к статье распределения прибыли, хотя по крайней мере часть из них входит в себестоимость продукции.
3. Метод «фиксированного процента». Метод основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего или ожидаемого объема продаж. Этот метод весьма прост и часто используется на практике. В рамках этого метода причина (маркетинг) ставится в зависимость от следствия (объем продаж). Метод является субъективным, так как не учитываются рыночные тенденции, а величина процента обычно устанавливается волевым решением.
4. Метод соответствия конкуренту . В этом случае уровень затрат на маркетинг устанавливается на уровне затрат близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента. Этот метод часто применяется, так как считается, что он опирается на «коллективную мудрость отрасли». Рассматриваемому методу присущи существенные недостатки. Во-первых, трудно определить размеры маркетингового бюджета конкурента, так как его величина является коммерческой тайной. Во-вторых, нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент оптимально формирует свой бюджет и исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали.
5. Метод максимальных расходов утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. Недостаток метода заключается в пренебрежении способами оптимизации деятельности. С учетом значительного временного «лага» между осуществлением затрат и достижением результатов этот метод может быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям.
6. Метод «цель - задание» - основывается на калькуляции затрат, которые имеют место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей. Метод предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику нестыкующихся фрагментов, так как цели маркетинга часто обособляются друг от друга, дробятся по временным интервалам, рыночным сегментам и ступеням достижимости. Целостная стратегия маркетинга с трудом прослеживается при использовании этого метода.
7. Метод «маржинального дохода» - базируется на ретроспективном анализе результатов деятельности фирмы. По результатам анализа определяются фактически сложившиеся зависимости между изменениями объема продаж и затратами на маркетинг. С помощью этих зависимостей определяются затраты на маркетинг, соответствующие ожидаемым объемам продаж. Метод «маржинального дохода» предполагает значительные исследовательские и экспертные работы. Ограниченность метода проявляется в том, что при существенном изменении условий функционирования фирмы, результаты ретроспективного анализа теряют свою значимость.
8. Метод учета программы маркетинга - сочетает два предыдущих метода: «цель - задание» и «маржинального дохода». Он близок функционально-стоимостному анализу и предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек», альтернатив маркетинговой стратегии.
Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета во многом определяется степенью серьезности подхода фирмы к оценке эффективности маркетинга. Вопрос о том, как и в каких пределах, могут финансироваться маркетинговые усилия, - один из наиболее сложных. Если маркетинг финансируется по методу «от возможностей», то финансов не достает на нетрадиционные направления деятельности. Если финансирование производится в процентах от величины прибыли (метод фиксированного процента), то маркетинг может развиваться только процветающих фирмах. Если использовать метод конкурентного паритета, то это не дает гарантию успеха. Репутации, ресурсы, возможности и цели разных компаний настолько различны, что бюджет на продвижение одной компании вряд ли может быть руководством для другой. Наиболее продуктивными можно признать метод «цель - задание» и метод учета программ маркетинга.
Следует сказать, что увеличение расходов на маркетинг в условиях нестабильного рынка связано с большим риском, но попытки сэкономить на маркетинге могут привести к банкротству. Финансирование маркетинговой деятельности - это плата за будущее рыночное здоровье фирмы.
Планирование
Все планирование в мире не сможет победить слепой случай.
Один из управляющих Ford
Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу - отсутствие тяги к планированию. Планирование воспринимается как ненужная работа, как потеря времени. И я с этим во многом согласен, особенно если речь идет о многостраничном (или долгосрочном) плане. Я также согласен с теми, кто считает, что планирование не должно замещать действие.
План, любой план должен быть четким, ясным и коротким.
Он должен быть гибким - если маркетинговая среда, рынок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).
За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десятки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой продукции, стратегические и бизнес-планы и т.д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые уходило не меньше одной пачки машинописной бумаги.
Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные), и есть те, которые вы составляете сами (индивидуальные).
Каждый из них требует своего подхода.
«Чужие» планы - планы, которые были сделаны без вашего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполнитель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполнению этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вовлеченных в исполнение плана.
Совместные планы - планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними займите максимально активную позицию. Улучшайте, критикуйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его - я допускаю, что как менеджеру по маркетингу вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-анализ или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте - нужна ли эта информация для этого конкретного плана.
Менеджер по маркетингу , несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода - и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных страниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.
Индивидуальные планы - планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компании).
Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, приводятся ниже.
Во-первых , он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это мысль (мысли), это идея (идеи), но это не план.
Во-вторых , план должен помещаться на одной странице. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы концентрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно - на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполнении (если в вашей компании принято писать многостраничные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя - это и пригодится, и окупится).
Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице - признак четкого мышления. Докажите, что это в ваших силах и возможностях.
В-третьих , в плане должны использоваться четкие и ясные цели, и предпочтительнее, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных клиентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).
В-четвертых , составлять план могут несколько человек, отвечать же за каждое отдельное запланированное мероприятие должен кто-то один, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники».
В-пятых , каждое мероприятие должно иметь дату завершения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания - 22-я неделя); и лучше всего - конкретная дата (срок завершения - 26 марта).
В-шестых , план должен быть достижимым. Не стоит планировать то, что вы не сможете сделать. Даже не пытайтесь.
И последнее . Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил - ваших и всех коллег, которых вам придется «напрягать» для получения нужных данных.
План, рассчитанный более чем на три месяца, - не рабочий.
План длиннее одной страницы - не рабочий.
Я, так же как и вы, знаю, как делать стратегический маркетинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стратегических планов.
Прочитайте пару хороших книг по планированию. Знайте теорию планирования. Учитесь на примерах больших планов.
Активно участвуйте в планировании, если вам приходится это делать.
Ваши планы должны быть яркими, короткими и работающими.
Бюджет: как делать, как представить и как отчитаться
В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, финансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как утвердить его и как потом отчитаться.
Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.
Как подготовить бюджет?
Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.
Самый простой из методов - процентный .
Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.
Однако возникает еще несколько проблем.
Непонятно, какой процент взять: один? два? три? пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «паритета» бюджетов).
Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты? Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно, либо доходит с опозданием).
Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвестируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Каковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.
Но если вы все-таки будете пользоваться процентным методом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предположим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестировать в маркетинг 3%, в три раза больше; 5%, в пять раз больше. Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству компании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных затратам конкурентов. Не можете доказать? Игнорируйте мой совет.)
Широко распространенное мнение о том, что процент инвестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, работающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от отрасли, могу с уверенностью назвать мифом.
Однажды мне в руки попал документ, в котором приводилось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1,5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8,5%.
Проблема заключается в том, что проценты - величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто делается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?
Также осторожнее надо быть с использованием слова «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал одного парня, который утонул в ручье, глубина которого в среднем составляла 20 см». Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.
Наверное, самый надежный способ планирования бюджета - это метод целей и задач . Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5–10% в резерв - бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется «резать по живому». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как с уменьшением бюджета сокращается маркетинговая деятельность.
Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?
Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это «один на один» и представлял его группе руководителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни происходило, рекомендую вам освежить презентационные навыки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одобрение.
Используйте следующие маневры и приемы:
Помимо увлечений руководителей всегда держите в поле зрения цели вашего руководства. Я думаю, что не ошибусь и перечислю почти все.
Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеальна, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».
Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты - будьте готовы к этому (лучше знать о такой склонности руководителя заранее). В этом случае вам следует немного завысить статьи бюджета, которые точно будут сокращены (например, это может быть реклама).
Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы получить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Современный подход - точность, аккуратность, прозрачность.
Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты, то старайтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо.
При необходимости подпишитесь под той суммой, которую запрашиваете, и теми результатами, которые планируете получить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить необходимый бюджет не существует.
По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируйте, что ваш план работает так, как надо.
Сделайте короткий отчет.
Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказанное доверие).
Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это поможет вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.
Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.
Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.
Цепочка планирования
Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая зарекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны (более четырех лет я и мои сотрудники пользовались ею).
Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объективно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующими. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной перед московской группой маркетинга.
Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые делаешь для себя).
Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом все заканчивалась.
С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой «официальный» план устаревал.
Неофициальное планирование более гибкое.
Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Toп-5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов «90 дней» и «Toп-5» находятся в разделе «Приложения с комментариями»).
Несколько комментариев по каждому из элементов «цепочки» планирования.
План «90 дней» - это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж).
Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.
Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности wave making events (события, поднимающие волну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.
По завершении периода 90 дней и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматривал все пункты плана, и мы оценивали процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализировали причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решали, что включить в план на следующие 90 дней.
План группы или сотрудника «Топ-5» . Этот план составлялся каждый понедельник, одна копия оставалась у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивалась в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ-5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.
Первая - концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ-5»).
Вторая - наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу - отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы - решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.
И еще одно достоинство плана «Топ-5». Он своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удавалось сделать что-то из плана «90 дней», то это зачеркивалось жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе - вычеркивать завершенные задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ-5».
Помимо плана «Топ-5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.
Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот, просмотри план, если есть вопросы - задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет нужды «изобретать велосипед», в случае необходимости можно использовать «старые» планы для новых мероприятий.
Ваша цепочка планирования может быть короче, но не работайте без плана.
И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас на ваш будущий результат.
Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.
Маркетинг с нулевым бюджетом - это не нулевой маркетинг
В жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы сокращаем маркетинговый бюджет».
Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компаний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Чтобы ни говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка «Fortune 100») может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись - это без маркетинга.
Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).
И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноценный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюджетом?»
Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и маркетинговая поддержка будет ограничена.
Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюджета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании.
Однако руководители должны четко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в таком случае работа скоро станет неинтересна.
Небольшие бюджеты - небольшие задачи (пусть и с высокими результатами). Небольшие задачи - небольшая мотивация. Дальше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджер по маркетингу» было вызвано модой, увлечением: сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.
Итак, давайте вернемся к ситуации ограниченного бюджета. Рассмотрим наиболее мягкий вариант. Вы по каким-то причинам израсходовали выделенный бюджет раньше времени (что тоже нехорошо). До начала нового финансового года и выделения нового маркетингового бюджета осталось два месяца, а пока вы без денег.
Что может сделать менеджер по маркетингу в подобной ситуации?
Во-первых , вы можете добиться дополнительного финансирования. Если вы сможете доказать, что маркетинговая деятельность, которую вы предлагаете, привлечет новых потенциальных клиентов или поможет увеличить объем продаж, те же руководители, которые урезали ваш бюджет, выделят вам дополнительные средства.
Вместе с тем важно помнить, что эффективность вложений средств, выделяемых в подобных ситуациях, контролируется гораздо внимательнее и строже.
Во-вторых , можно сконцентрироваться на мероприятиях, которые не требуют инвестиций.
Привести в порядок базу данных.
Перейти с почтовых рассылок на электронную почту.
Сфокусироваться на PR - пресс-релизах, статьях, историях успеха, историях об использовании ваших решений, интервью ваших руководителей и специалистов.
Можно наладить систему мониторинга конкурентов, заняться аналитикой - это также не требует инвестиций.
В-третьих , можно заняться умственной работой - планированием, самообразованием и образованием других, поиском новых идей, освоить новые виды маркетинга. Вы можете привести в порядок все свои бумаги, записи, навести порядок в своем компьютере.
Если вы столкнулись с ситуацией, когда временно ваш маркетинговый бюджет равен нулю, помните, что это не основание для полной остановки маркетинга. Это опыт, который лучше иметь. И чем больше вы сумеете сделать в такой ситуации, тем лучше.
Мерь!
Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности маркетинга можно выразить хорошо известными словами: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу, уходит впустую, но я не знаю - какая». В компаниях, практикующих подобный подход, совсем не следят за эффективностью маркетинга и признают, что тут поделать ничего нельзя.
Другая крайность (чаще всего присущая большим компаниям) - тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения каких результатов он нужен. Потом следует отчитаться о полученных результатах.
Есть ли золотая середина? Я считаю, что да.
И хотя мне кажется, что лучше потратить время на сам маркетинг, а не на предсказание и контроль результатов, измерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей работы в маркетинге не стоит.
Надо просто знать, что эффективность маркетинга точно и просто можно измерить только (и только!) в следующих случаях:
Нужно смириться с тем, что для измерения эффективности других мероприятий необходимы сложные, дорогостоящие модели. Теоретически это сделать можно, но на практике лучше к этому не прибегать.
Хотите вы или нет, но руководство компании все чаще и все пристальнее смотрит на маркетинг, ожидая от него конкретных результатов. Оно руководствуется принципом «Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.
Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?
Вот некоторые из доступных критериев, которыми менеджер по маркетингу может пользоваться в своей работе для того, чтобы доказать эффективность своей работы и необходимость инвестиций в маркетинг.
Количественные критерии:
Качественные критерии:
Помните, что не стоит впадать в крайности, которые описаны в начале главы: не стоит мерить с высочайшей точностью все и вся (тотальный контроль) и в то же время не стоит относиться к инвестициям в маркетинг как к средствам, уходящим в «черную дыру».
Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Не нужно лишних, дорогостоящих и растянутых во времени измерений. Вместо того чтобы потратить время и ресурсы на измерение доли рынка с точностью до процента, лучше инвестируйте эти ресурсы в увеличение доли рынка.
Периодически задавайте сами себе вопросы. Если я перестану что-то измерять, это начнет кого-нибудь волновать? Повлияет ли это негативно на деятельность компании?
И наоборот, если вы начнете что-то измерять дополнительно: повлияет ли это положительно на деятельность компании?
Оценивайте только основные показатели.
В чем лучше измерять? На производстве сначала стараются считать в единицах изделия, потом - в деньгах, и лишь затем - в процентах. В маркетинге, так же как и в продажах, на первом месте должны стоять деньги.
Когда измерять? Если измерения можно сделать быстро и это не требует больших усилий, то делайте их регулярно. Я считаю, что, если вы тратите на измерение чего-либо больше 10 минут, это непозволительная трата времени.
Не забывайте информировать о результатах ваших коллег и начальство. Измерения без обратной коммуникации неэффективны. Активно используйте полученные результаты - корректируйте свои действия, делайте выводы.
Измерения без изменений - бесполезная работа и бесполезный маркетинг.
Менеджер по затратам, не выходи за рамки бюджета
Когда я работал директором по маркетингу в московском офисе Lucent Technologies, то заслужил от нашего финансового директора шутливое прозвище «директор по затратам». Еще бы - столько счетов на оплату, как наш отдел, не приносил никто!
К сожалению, многие компании рассматривают расходы на маркетинг не как инвестиции, а как затраты. Как можно изменить эту ситуацию?
Во-первых , необходимо формировать мнение, что «маркетинг - это инвестиции». Это сложный и долгий процесс. Вы сами теперь не имеете права говорить: «Потратить на маркетинг», вы должны говорить: «Инвестировать в маркетинг». Вам следует также поправлять других, когда они говорят не подобным образом. И это самое простое.
Сложность состоит в том, чтобы доказать, что инвестиции в маркетинг таковыми являются, т.е. что можно измерить их эффективность и получить отдачу (см. главу «Мерь!»).
Во-вторых , вы никогда не должны выходить за рамки отведенного вам бюджета. Хороший тон, когда вы инвестируете ровно столько, сколько вам было выделено. Перерасход недопустим.
Если же вы «недоинвестируете», то вам будет в следующий раз очень сложно получить требуемый бюджет - это, к сожалению, практика очень многих компаний. Хотя на самом деле это неправильный подход. Если вам удалось сэкономить бюджет и сделать то же самое (или даже большее) за меньшие деньги, то вашей компании следовало бы поощрить вас за это.
В-третьих , установите и поддерживайте хорошие отношения с финансовым отделом/ бухгалтерией. Многие менеджеры считают, что маркетер деньги тратит, а финансист их только считает. На самом деле и маркетинг, и финансовый отдел обслуживают продажи, и это их объединяет (хотя менеджер по маркетингу и ближе к продажам). К тому же в финансовой службе все-таки отлично считают, и от них зависит движение денег, а значит, например, и ваши отношения с поставщиками.
В-четвертых , изучите основы финансового менеджмента (если у вас нет таких знаний). Это позволит вам разговаривать на одном языке с финансовыми специалистами, а кроме того, вы сможете более профессионально планировать и вести свой бюджет.
Многие топ-менеджеры компаний руководствуются принципом «Рубль сэкономленный - рубль заработанный».
Другие считают, что один рубль, потраченный на маркетинг, - это на самом деле два потраченных рубля, так как его можно было потратить на другом участке компании.
Понимайте это: взвешенно подходите к планированию своего бюджета, инвестируйте с максимальной отдачей и не расходуйте больше, чем вам было выделено.
