В течение долгого времени маркетинговая наука рассматривает проблему оценки маркетинговых показателей и эффективности маркетинга в качестве одного из своих исследовательских приоритетов. Проблема разработки маркетинговых показателей охватывает достаточно широкий круг исследовательских и практических аспектов маркетинга, например оценку рентабельности маркетинговых инвестиций, описание структуры и связи между внутренними маркетинговыми и финансовыми показателями, оценку клиентских активов, активов бренда, долгосрочных и краткосрочных эффектов от маркетинговых затрат и т.д.
Теоретики и практики маркетинга разработали множество показателей для оценки маркетинга.
При этом стандартной схемы или стандартного набора показателей не существует, так как показатели должны отражать маркетинговые стратегии. Эти стратегии разные, соответственно и набор маркетинговых метрик будет разным. Однако часть показателей является достаточно универсальной и применима для деятельности любой компании.
В таблице 2.1. приводятся маркетинговые метрики, которые наиболее часто используют в годовых отчетах европейские компании.
Таблица 2.1. Наиболее часто используемые маркетинговые метрики, %
|
Метрика |
Доля фирм, использующих измерения |
Доля фирм, в которых результаты измерений доводятся до совета директоров |
|||
|
Осведомленность |
|||||
|
Доля рынка (объем или стоимость) |
|||||
|
Относительная цена (стоимость/объем доли рынка) |
|||||
|
Количество жалоб (уровень неудовлетворенности) |
|||||
|
Удовлетворенность потребителя |
|||||
|
Распределение/доступность |
|||||
|
Общее число покупателей |
|||||
|
Воспринимаемое качество/репутация |
|||||
|
Лояльность/удержание |
|||||
|
Относительное воспринимаемое качество |
|||||
Из таблицы видно, как расходятся представления о маркетинговой деятельности у маркетологов и членов совета директоров. Наиболее популярный у маркетологов показатель - осведомленность в самой меньшей мере интересует совет директоров. И наоборот, уровень удержания и относительное воспринимаемое качество для членов совета директоров представляют наибольший интерес. Это неудивительно, так как эти метрики являются индикаторами устойчивости и перспектив для бизнеса в целом.
На рисунке 2.2 представлена система показателей, разработанная учеными из Уортоновской школы бизнеса, которые сгруппированы в замкнутую полицентрическую структуру, в центре которой находится потребитель.
Доля в умах, эмоциях и рынке - ядро системы показателей. Этот блок характеризует положение компании на рынке (доля рынка), уровень конкуренции, а также восприятие компании бренда потребителями (индекс развития бренда, удовлетворенность, осведомленность и др.).
Маржа и прибыль - показатели эффективности операционной деятельности. Это доходы и их структура, переменные и постоянные издержки, затраты по местам происхождения, анализ безубыточности и различных видов прибыли.
Управление товарами и портфелем - показатели товарной стратегии, включая показатели тестирования, роста, каннибализации и активов бренда.
Прибыльность клиента - ценность отдельного клиента и взаимоотношений с ним.
Управление персоналом и каналами сбыта - организация отдела продаж, результативность сбыта, системы оплаты. Уровень покрытия каналами сбыта.
Ценовая стратегия - ценовая чувствительность и оптимизация цены с целью максимизации прибыли.
Продвижение - эффективность ценового стимулирования, купонов, торгового кредита, скидок.
Медиа и Web - показатели эффективности рекламы, в том числе частота, охват, рейтинги, впечатления. Специальные показатели оценки результативности Web-компаний.
Маркетинг и финансы - финансовые оценки маркетинговых программ.
Рис. 2.2.
Профессор М. Джефри из школы бизнеса Келлога предлагает использовать 15 показателей, которые позволяют всесторонне оценить результативность маркетинга :
Первые 10 метрик представляют собой классические маркетинговые показатели: с 1 по 5 - наиболее важные немонетарные показатели, с 6 по 10 - финансовые показатели. Последние пять метрик - это так называемые метрики "новой эры маркетинга", преимущественно Web-аналитики: 11-13 - метрики, оценивающие поисковую эффективность, 14 - показатель, оценивающий эффективность сайта, и метрика № 15 характеризует эффективность маркетинга в социальных сетях.
Enter your text he
Помните знаменитую фразу Джона Ванамейкера: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, не приносит пользы. Проблема в том, что я не знаю, какая именно половина»?
Как бы ни было смешно, но это высказывание является девизом многих отечественных представителей малого и среднего бизнеса, до сих пор воспринимающих маркетинг как некую эфемерную науку.
Не зная и не понимая, какие маркетинговые показатели действительно нужно замерять при проведении маркетинговых мероприятий, компании действительно выкидывают деньги на ветер.
А ведь самых важных показателей не так уж много! Да и анализировать их абсолютно не сложно, главное - делать это регулярно.
Поэтому я решил выделить самые важные маркетинговые показатели для малого и среднего бизнеса и показать как их расчитывать.
Распределение маркетинговых инвестиций - это основа из основ планирования маркетинга. Можно поступать как Ванамейкер (так, впрочем, поступают многие предприниматели) и сказать, что я выделаю в месяц на маркетинг 500$, а как они используются - не знаю. Но тогда не стоит удивляться тому, что часть из них уходит на ветер.
Ваш маркетинговый бюджет должен быть полностью расписан в календаре маркетинга, с указанием, какой % бюджета используется в каждом маркетинговом канале, а также, какие цели вы ожидаете от каждой кампании.
Таким образом, вы сможете определять более эффективные каналы привлечения, и инвестировать в них.
Давайте посмотрим на небольшой пример.
| Бюджет, $ | 500 | ||||||
| Канал | Период размещения | Инвестиции, $ | Инвестиции,% | Цель по откликам | Результат | Цель по клиентам | Результат |
| Реклама в Facebook | 1.06-30.06 | 200 | 40% | 200 | 350 | 5 | 7 |
| Банер в блоге Х | 1.06-30.06 | 50 | 10% | 100 | 50 | 2 | 1 |
| Контекстная реклама | 1.06-30.06 | 150 | 30% | 500 | 450 | 10 | 18 |
| Платный анонс в группе ВК | 1.06-30.06 | 100 | 20% | 300 | 150 | 9 | 4 |
Получите шаблон распределения маркетингового бюджета, сделав репост статьи.
Стоимость привлечения 1 клиента – один из самых важных показателей.
Стоимость привлечения клиента рассчитывается достаточно просто. Нужно разделить стоимость маркетинговой кампании (сумму маркетинговых инвестиций в определенный канал привлечения клиентов) на количество привлеченных клиентов.
В нашем случае стоимость привлечения по каждому каналу составляет:
Теперь, посчитав стоимость привлечения клиента, мы видим, что несмотря на то, что мы получили почти в 2 раза больше клиентов из Facebook, чем из ВК, последние обошлись нам дешевле. А, значит, инвестиции в канал ВК окупятся быстрее.
Читайте также
10 наиболее распространенных маркетинговых ошибок
Но это уже задача следующего показателя.
Чтобы понять, как быстро окупятся инвестиции в привлечение нового клиента (и окупятся ли вообще), нам важно знать несколько дополнительных показателей.
Этот показатель можно узнать достаточно просто, взяв статистику продаж за аналогичный период прошлого года, либо за предыдущий месяц. Средняя сумма продажи рассчитывается делением суммы продаж на количество клиентов, совершивших покупку.
Теперь вернемся к нашему примеру и посчитаем, как быстро окупаются инвестиции по каждому привлеченному клиенту.
| Маркетинговый бюджет, $ | 500 | ||||||||
| Канал | Период размещения | Инвестиции, $ | Инвестиции,% | Цель по откликам | Результат | Цель по клиентам | Результат | Стоимость 1 клиента,$ | Период окупаемости инвестиций, месяцев |
| Реклама в Facebook | 1.06-30.06 | 200 | 40% | 200 | 350 | 5 | 7 | 29 | 2,08 |
| Банер в блоге Х | 1.06-30.06 | 50 | 10% | 100 | 50 | 2 | 1 | 50 | 3,64 |
| Контекстная реклама | 1.06-30.06 | 150 | 30% | 500 | 450 | 10 | 18 | 8 | 0,61 |
| Платный анонс в группе ВК | 1.06-30.06 | 100 | 20% | 300 | 150 | 9 | 4 | 25 | 1,82 |
| Период, месяцев | 12 | ||||||||
| Средний чек, $ | 30 | ||||||||
| Количество покупок в год | 11 | ||||||||
| Количество покупок в месяц | 0,92 | ||||||||
| % наценки | 50% | ||||||||
| Наценка, $ | 15 |
Из нашего примера становится ясно, что привлечение клиентов через ВК окупается немного быстрее рекламы в Facebook. И наш первоначальный вывод о том, что бюджет на платные анонсы в ВК стоит урезать, преждевременен.
Показатели эффективности маркетинга обеспечивают весомое дополнение традиционным показателям эффективности финансовой деятельности. Они позволяют менеджерам по маркетингу понимать, контролировать эффективность рынка и управлять ею при помощи маркетинговой стратегии . На рис. 1 показаны три категории показателей эффективности маркетинга:
Каждый из этих показателей играет важную роль в переходе компании на более высокий уровень эффективности и рентабельности маркетинга.
Для успеха любому бизнесу необходимы как внутренние, так и внешние показатели эффективности . В соответствии с рис. 1 внутренние показатели важны для контроля себестоимости единицы продукции, расходов, оборачиваемости активов, производительности работников, фондоотдачи и общего расчета рентабельности. Показатели рыночной деятельности одинаково значимы и для обеспечения внешней оценки эффективности данного бизнеса. Хотя аудиторские фирмы отлично потрудились и разработали методики расчета внутренних показателей эффективности любой компании, следующим рубежом для них и для фирм, занимающихся изучением рынка, станет разработка стандартизированной методики оценки внешних показателей эффективности рыночной деятельности. Имея оба набора показателей продуктивности, менеджеры, а также финансовые аналитики и акционеры окажутся в гораздо более выгодном положении при оценке эффективности маркетинга и деятельности компании в целом.
Рис. 1
. Финансовые показатели в сравнении
с показателями эффективности маркетинга
Основная цель использования показателей маркетинга — текущая оценка его эффективности. А поскольку многие его показатели предваряют финансовый результат, они важны для внедрения стратегии и непосредственного достижения этого результата. Однако не все маркетинговые показатели являются ведущими показателями эффективности бизнеса. Существуют текущие и конечные маркетинговые показатели . Важны и те и другие, но особенно первые, поскольку они также являются ведущими индикаторами эффективности финансовой деятельности. Конечные показатели довольно точно отражают финансовый результат.
Осведомленность о товаре, намерение купить, пробное использование товара, а также удовлетворенность и неудовлетворенность покупателей вместе с потребительскими восприятиями качества сравниваемого продукта, качества услуг и потребительской ценностью — все это текущие маркетинговые показатели. Изменения в каждой категории, положительные или отрицательные, обычно предшествуют фактическим изменениям покупательского поведения потребителей. В результате эти текущие показатели мышления и отношения клиентов являются важнейшими индикаторами будущего покупательского поведения, а следовательно, выручки и получения прибыли.
Например, покупатели удовлетворены, но их восприятие ценности вашего товара по сравнению с вариантами конкурентов неуклонно уменьшается. Возможно, этот процесс вызван не вашими действиями, просто комбинация их воспринимаемой выгоды по сравнению с затратами привела к тому, что , предлагаемая конкурентами, увеличилась. Однако вы имеете конечный результат: восприятие ценности вашего товара покупателями уменьшилось. Эта перемена в восприятии, в свою очередь, открывает дверь продукции конкурентов. Получив раннее предупреждение, рыночная фирма может скорректировать свои действия прежде, чем ее потребители станут покупателями какого-нибудь конкурента. Без учета текущих маркетинговых показателей проблемы могут оставаться незамеченными и неразрешенными до тех пор, пока после снижения финансовых результатов не станет ясно, что что-то идет не так.
Таблица. 1
. Внутренние показатели по сравнению с внешними
и текущие показатели по сравнению с конечными
|
Оценочные перспективы |
Перспектива по времени |
|
|
Текущие показатели |
Конечные показатели |
|
|
Внутренние (в компании) |
Дефекты продуктов |
Чистая прибыль/доход |
|
Внешние (на рынке) |
Удовлетворенность потребителей |
Доля рынка |
Как показано в табл. 1 , к внешним конечным маркетинговым показателям относятся доля рынка, сохранение клиентов, выручка на одного потребителя и др. Эти показатели выводятся в конце определенного периода финансовой деятельности, каждый из них предусматривает разный набор средств диагностики и анализа происходящего.
Предположим, что объем продаж увеличивается и опережает прогнозы, а финансовый результат тоже оказывается лучше, чем ожидалось. Большинство компаний были бы довольны такой ситуацией. Тем не менее, если конечные маркетинговые показатели говорят о том, что фирма теряет долю на растущем рынке, а недостаточное сохранение клиентов маскируется за счет увеличения числа новых потребителей, есть повод для беспокойства. Компания, не располагающая внешними конечными маркетинговыми показателями, имеет ограниченное представление о перспективах эффективности своей деятельности.
На практике оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводится к тому, что применяются уже рассчитанные и доказанные постулаты.
Во-первых , это оторванность разрабатываемых методик от действительности. Попытка свести в один показатель все, чем должен заниматься отдел маркетинга, приводит к чрезмерно абстрактной методологии.
Во-вторых , сложность реализации методических наработок на практике: нужны человеческие ресурсы, время и деньги. Затраты на проведение всех необходимых исследований для оценки маркетинговой деятельности нередко становятся сопоставимыми с размером бюджета на маркетинг.
В-третьих, многие методологии оперируют информацией, не нужной в повседневной профессиональной деятельности. Тогда оценка становится самоцелью, ради которой проводить исследование не имеет смысла.
Роль маркетинга и его вклад в достижение основной цели любой коммерческой фирмы по увеличению прибыли ограничен. Традиционно маркетинг - это подсистема коммерческой службы, и его задача - продать товар в заданном объеме, по заданной цене, в определенном географическом регионе в отведенное время. Три параметра оценки, которые могут достаточно полно отразить эффективность маркетинговой деятельности, это:
Анализ этих параметров, сравнение их фактических и плановых значений может показать, насколько маркетинговая служба справилась с поставленной задачей, в какой области искать причину неудач, где есть резерв для роста. Полученные данные являются ключевыми для составления стратегии дальнейшего развития. Остановимся подробнее на каждом параметре.
Уровень известности, а в итоге и имидж торговой марки отражает вклад маркетинга в коммуникационную деятельность компании. Если рыночная доля - это деньги, которые компания уже имеет в настоящий момент, то известность (репутация, имидж) - то, что обеспечивает сегодняшнюю долю и обуславливает ее положительное изменение в будущем. Известность торговой марки в отличие от рыночной доли - понятие абстрактное, ее нельзя "пощупать", сложно правильно оценить и тем более перевести в денежные знаки. Если ее не оценивать, то управление торговой маркой, в частности управление уровнем ее известности, будет проигнорировано, что фактически является отказом от стратегического видения маркетинга. Именно поэтому известность торговой марки предлагается взять за один из ключевых параметров оценки маркетинговой деятельности.
При всей своей "нематериальности" известность торговой марки тесно связана с показателями коммерческой деятельности компании: выручкой, оборотом, рыночной долей. Для специалиста не представляет особого труда вывести зависимость объема выручки компании от уровня ее известности или известности ее продукта. Эта зависимость может быть построена на основе опроса потребителей о том, какие торговые марки некоторого товара им известны и товарами какой торговой марки они пользуются постоянно. Полученная зависимость позволит определить, насколько должна быть увеличена известность торговой марки (в процентах от целевой аудитории), чтобы выручка возросла до заданного уровня .
Лояльность покупателей можно трактовать как степень нечувствительности товара к действиям конкурентов, сопровождаемую эмоциональной приверженностью к товару. Данный показатель характеризует качество работы отдела маркетинга с клиентами и определяет уровень развития и организации самого отдела маркетинга. Решать задачи по увеличению рыночной доли и известности компании можно экстенсивным путем: вкладывать больше денег в рекламу, расширять штат маркетинговых специалистов, осваивать новые продукты, сегменты потребителей, географические рынки. Другой путь - интенсивный, когда на одном продукте и потребительском сегменте увеличивается выручка за счет более качественного построения работы. Лояльность покупателей - это параметр оценки не только эффективности маркетинговой деятельности, но и качества работы отдела маркетинга.
В течение года средняя компания теряет около 10% своих покупателей. На практике нередки случаи, когда коэффициент потери покупателей может достигать 60-70%. Это означает, что компания ежегодно теряет более половины наработанной клиентской базы. Сталкиваясь с проблемой недостаточного спроса, компания вынуждена вкладывать в рекламу все большие деньги, проводить программы по стимулированию спроса, задействовать дополнительные ресурсы клиентского отдела. Причина - низкое качество работы с клиентами. Лояльность потребителей можно определить через коэффициент удержания - отношение количества постоянных клиентов к количеству текущих. Было рассчитано, что увеличение коэффициента удержания клиентов на 5% может повысить прибыль на 15-25%. В отличие от измерения рыночной доли и уровня известности торговой марки, для оценки лояльности потребителей не нужна информация с рынка, нет необходимости в проведении маркетинговых исследований. Все данные должны содержаться в информационной системе компании. Нет таких данных? Нет такой системы? Они отличаются, если собраны из разных источников? Значит, работа отдела маркетинга организована плохо.
Если лояльность покупателей можно оценить собственными силами компании, при реализации проекта по ее повышению не обойтись без сторонних специалистов. Такой проект обычно подразумевает постановку системы взаимоотношения с клиентами и построение маркетинговой информационной системы. Первая часть проекта включает разработку нормативной модели деятельности с использованием клиенто-ориентированных технологий, оптимизацию системы документооборота, корректировку системы мотивации торгового персонала, внедрение нормативной модели. Вторая часть предполагает разработку системы показателей состояния внутренней и внешней маркетинговой среды компании, регулярного сбора информации, определение порядка принятия управленческих решений .
Итак, чтобы оценить работу отдела маркетинга, можно использовать систему трех показателей, которые уже упоминались. Это - рыночная доля, уровень известности торговой марки и лояльность покупателей (коэффициент удержания). Полученные данные позволяют охарактеризовать текущую (рыночная доля) и стратегическую работу отдела маркетинга (известность марки), оценить качество организации его работы (лояльность потребителей). Нельзя снижать трудоемкость получения информации для оценки, однако сам факт ее отсутствия в отделе маркетинга крайне негативно характеризует его работу. Это означает, что ни одна задача, поставленная перед отделом, не обоснована. Она может быть недостижима, нереальна или просто не нужна. Оценивать любой вид деятельности, в том числе и работу отдела маркетинга, необходимо с позиции достижения/не достижения поставленных целей.
Также предоставляется возможность вести анализ маркетинговых акций и мероприятий - рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий на клиентов.
Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование .
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем, неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.
При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решение которых запрограммировано, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке .
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
В ходе реализации маркетинговой стратегии важно, с одной стороны, попытаться придерживаться первоначального плана и в то же время проявлять определенную гибкость, если изменения внешней среды диктуют необходимость его корректировки. Контроль стратегии маркетинга предполагает оценку ее результатов, их сопоставление с целевыми установками и выбор корректирующих действий для исправления неэффективной или улучшения успешной стратегии .
Современная концепция маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю. Именно поэтому маркетинг как совокупность сложившихся методов изучения рынков, ко всему прочему, еще направляет свои усилия на создание эффективных каналов сбыта и проведение комплексных рекламных кампаний.
Руководителям современных предприятий Республики Казахстан необходимо не только изучать концепцию маркетинга, но и уметь ее использовать, именно так можно добиться повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия.
Все прекрасно понимают, что в современной сверхконкурентной среде выживают только сильнейшие. Чтобы ваша компания была способна эффективно бороться с конкуренцией, необходимо культивировать бизнес — культуру, основанную на реальных данных, систематически обмениваясь с вашей командой информацией и понятными индикаторами для понимания текущей ситуации в бизнесе.
Ключевые показатели эффективности (KPI) есть инструмент измерения достижения целей для компании в целом и отделов в частности. Они наглядно демонстрируют, насколько эффективно бизнес реализует свои стратегические и тактические планы.
Ключевые индикаторы представляют собой набор поддающихся количественной оценке усилий и действий сотрудниками организации. Они позволяют оценить изменение производительности компании с течением времени. С их помощью фиксируется прогресс, и происходит сравнение с показателями конкурентов по отрасли. Ключевые индикаторы различаются между компаниями и отраслями в зависимости от соответствующих приоритетов или критериев производительности.
Наиболее распространенные ключевые индикаторы производительности бизнеса вращаются вокруг доходов и прибыли. Самые основные показатели базируются на основе валовой и чистой прибыли. Но не все KPI связаны непосредственно с денежным потоком предприятия.
Компании используют KPI на нескольких уровнях производственного процесса. Высокоуровневые KPI могут фокусироваться на общей производительности предприятия, тогда как низкоуровневые обеспечивают мониторинг в отделах, таких как сбыт, маркетинг, финотдел или служба поддержки.
В зависимости от вида отрасли и конкретного подразделения компании существует разная заинтересованность в оценке успеха. Действительно, каждый отдел захочет оценить свою работу с учетом поставленных перед ними задач.
Отделу маркетинга нужно понимать и продемонстрировать эффективность рекламных кампаний. Это касается, как , так и эффективности по каждому из каналов коммуникаций с потребителем.
Отделы маркетинга работают по разным проектам. От социальных средств массовой информации и площадок контекстной рекламы до рассылок почтовых отправлений. Цель — привлечь потенциальных покупателей. Широкий спектр каналов, которыми пользуются маркетологи, требует активного анализа эффективности выполнения маркетингового плана. Руководители компании хотят видеть наглядный обзор по отделу в целом, в то время как маркетологи будут заинтересованы детально изучить текущие результаты для более глубокого понимания результатов работы изо дня в день.
Для того, чтобы добиваться высоких результатов, необходимо систематически контролировать объем выручки, процент закрытых сделок, регулярность продаж и частоту повторных покупок лояльной аудиторией. Важно иметь возможность оценить конъюнктуру рынка и эффективность торговых издержек, рост продаж по сегментам, потенциальный доход в воронке продаж, эффективность самих продаж и рентабельность сбыта. Список ключевых показателей велик и многогранен. Руководителю важно держать руку на пульсе и обладать уверенностью в потенциале роста бизнеса. Менеджерам по продажам требуется выполнить план, и нельзя упустить потенциального клиента.
Успех бизнеса зависит от доходов компании и умении управлять своими финансами. Акционеры и руководители компании, а также потенциальные инвесторы и кредиторы, будут использовать финансовые данные для оценки эффективности и жизнеспособности бизнес — модели. Использование в своей деятельности таких финансовых KPI, как коэффициент текущей ликвидности, возврат денежных средств на собственный капитал, дебиторская и кредиторская задолженности, отчеты о прибылях и убытках, доказывают привлекательность и финансовое здоровье бизнеса.
KPI ценны прежде всего из-за понимания того, как прогрессирует бизнес. Если они показывают рост, они вдохновляют!
Однако, слишком часто организации слепо принимают отраслевые KPI, а затем задаются вопросом, почему эти индикаторы не отражают успех их собственного бизнеса и не оказывают какие-либо позитивные изменения. Одним из наиболее важных, но часто упускаемых из виду аспектов ключевых показателей эффективности является то, что они служат одной из форм общения внутри компании. Таким образом, они соответствуют тем же правилам, что и любая другая форма общения. Ключевые показатели – это краткая, ясная и релевантная информация, которая скорее всего, будет воспринята ответственными сотрудниками и станет руководством к действию.
Эта форма общения на уровне руководителей отделов, менеджеров и аналитиков должна стать системной и непрерывной, как любой итеративный процесс. По мере развития системы индикаторов успеха, происходит оптимизация способов получения исходных параметров и появляется возможность прогнозировать отдачу на предпринятые усилия.
Определение ключевых показателей эффективности для конкретной компании в конечном итоге сводится к двухэтапному процессу:
На первом этапе выбираем наиболее распространенные KPI, которые легко могут быть интерпретированы и восприняты вашей командой. Индикаторы должны быть согласованы со стратегическими целями и задачами, поставленными перед компанией. Они должны быть однозначно понятными всем отделам и фиксировать фактические изменения производительности всех бизнес — процессов. От их точности зависит надежность прогнозирования развития бизнеса.
Нет смысла выбирать KPI для оценки успеха, если данные, лежащие в основе расчета показателей, не могут быть просто получены заинтересованными сторонами, или если это будет слишком дорого.
На втором этапе вы на практике должны подтвердить зависимость предпринимаемых усилий отделами на конечный результат. Это означает, что результат в один момент времени можно достоверно сравнить с результатом в другое время. Такое сравнение позволит создать прогноз реакции рынка сбыта на действия сотрудников компании.
Самое важное, что нужно помнить при выборе ключевых показателей эффективности, это не то что удобно и выгодно для отдельного сотрудника, а то, что станет принципиальным для компании в целом. Да, есть индикаторы, специфичные для , но руководителю потребуется оттолкнуться от индикаторов высокого уровня.
KPI Sales Growth измеряет темпы прироста или уменьшения доходов компании от реализации своих услуг. Это ключевой показатель для любой организации. Регулярный мониторинг становится важной частью прогноза доходов, и играет важную роль в принятии стратегических решений.
KPI Purchase Funnel анализирует процесс привлечения клиентов. Индикатор помогает понять, как потенциальные покупатели находят ваш продукт или бренд и, что более важно, как они в конечном итоге становятся лояльными клиентами. С точки зрения измерения, этот индикатор может измеряться на различных этапах воронки: осведомленность, интерес, внимание, предпочтение и покупка. Сила показателя — это способность усилить сильные стороны бизнеса и свести к нулю слабые. Воронка продаж позволяет вам видеть весь цикл и воздействовать на процесс с учетом объективной информации.
KPI Product Performance позволяет оценить эффективность продаж с учетом анализа доходности ассортимента услуг. Цель — информировать о том, какие услуги повышенным спросом. При мониторинге этого показателя важно сравнивать продажи и проводимые маркетинговые программы, нацеленные на продвижение конкретных услуг. Например, доходность продаж выросла за счет контекстной рекламы или нет? Может быть снижение объемов продаж связано с тем, что ваш конкурент предлагает аналогичный продукт по более низкой цене?
KPI Sales Targets измеряет текущие продажи и сравнивает их с плановыми показателями или со значениями за аналогичный период в прошлом. Цель план – фактного анализа – определение причин отклонения от плана или прогноза.
KPI Marketing ROI — финансовый показатель, оценивающий способность маркетинговой кампании генерировать доход для компании. Эффективные маркетологи вынуждены связывать свое время, энергию и рекламу с результатами, которые способствуют росту компании. Этот KPI отвечает на вопрос: «Окупаем ли мы затраты, которые мы потратили на разработку и проведение маркетинговых кампаний?»
KPI Goal Completion Rate измеряет количество людей, которые выполняют определенное действие, например, подписываются на email рассылку или становятся участниками проводимой акции скидок. Этот индикатор показывает количество обращений (лидов), привлеченных вашими маркетинговыми усилиями.
Итак, что делает индикаторы эффективности бизнеса «ключевыми»? Существует шесть факторов, которые отделяют полезные KPI от вредных:
