ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………....3
ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………………...4
1.1. Виды и системы оперативного планирования …………………………..4
1.2. Разработка оперативных планов ………………………………………...10
1.3. Вспомогательное производство …………………………………………12
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЗМК»………………………...14
2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей …………14
2.2. Анализ имущества предприятия …………………………………………..22
Глава 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»…………….28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….34
ВВЕДЕНИЕ
Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные.
Оперативное планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.
Оперативное планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий, по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.
Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить финансирование, нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Во многих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.
В соответствии с поставленной целью нами решались следующие задачи:
1. Изучение понятия, видов, системы и методов оперативного планирования.
2. Изучение понятия и видов вспомогательного производства.
3. Анализ производственных показателей, и имущества предприятия с целью выявления видов вспомогательной (не основной) работы предприятия, и планирование улучшения деятельности данных отделов.
ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
1.1. Виды и системы оперативного планирования
Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.
Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведения установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятии. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.
В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатывается и выдается цехами плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержание внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменный факторам, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.
К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидность, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежная фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.
Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю. В основе подетальной системы лежит точное планирования такта и ритма работы поточных линий и производственных заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, малопродуктового производства.
Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разработанной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный казах, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.
Покомплексная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплексной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются заданиями производственным подразделениям разрабатывается не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятия важным средством стабилизации производства.
Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются таких их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад.
Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производительного процесса в соответствии с единым расчетным времени выполнения взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах.
Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей.
Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующая с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции.
Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.
Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции.
Таким образом, оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:
Достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров.
Совершенствование все системы внутрифирменного планирования за счет повышении надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости.
Повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов.
Обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижения более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов.
Создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровня развития конкретного предприятия.
Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.
1.2. Разработка оперативных планов
Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Любой процесс оперативного планирование предусматривает выполнение таких этапов, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных и вспомогательных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов, и максимизации получаемой прибыли.
В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидность: объемно-календарный, и объемно-динамический.
Объемный метод предназначен для распределения готовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.
Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных ном времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участникам предприятий.
Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Тот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и невыпускающих цехов и участков.
Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объем спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов, графиков потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.
1.3. Вспомогательное производство: понятие и виды
Вспомогательное производство – это часть производственной деятельности предприятия, необходимая для обслуживания основного производства и обеспечения бесперебойного изготовления и выпуска его продукции.
Важнейшая задача вспомогательного производства: изготовление и ремонт технологической оснастки, тары и специнструмента и снабжение ими основных цехов; обеспечение предприятия всеми видами энергии, ремонт энергетического, транспортного и механического оборудования, контрольно-измерительной аппаратуры, уход и надзор за ними; ремонт зданий и сооружений и хозяйственного инвентаря; приемка, и выдача в цеха предприятия сырья, материалов, полуфабрикатов. К вспомогательному производству может быть отнесена деятельность транспортного и складского хозяйства производства, размерами предприятия и его производственными связями.
Вспомогательное производно может быть в виде:
1. Автотранспортный цех – оказывает транспортные услуги подразделениям предприятия.
2. Железнодорожный цех – перевозка материалов, а также поступающих грузов на предприятие.
3. Ремонтно-механический осуществляет ремонт транспортных средств, изготовление запасных частей к технологическому оборудованию отечественного и импортного производства, выполняет ремонты по капитальному ремонту оборудования теплоцентрали и двигателей.
4. Ремонтно-строительный цех – ремонт и реконструкция существующих зданий и сооружений, устройство изделий и асфальта, устройство новых и ремонт существующих столярных изделий.
5. Теплоэлектроцентраль – выработка и бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией и теплом.
6. Энергоцех обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия водой и сжатым воздухом, а также передачу электроэнергии и ремонт энергооборудования.
7. Цетральная лаборатория автоматики и вычислительной техники выполняет работы по внедрению автоматизированных систем управления производством, финансово-хозяйственной деятельности и персонала, а также обеспечивает надежную радио и телефонную связь.
8. Участок снабжения – прием, хранение и доставка материалов, оборудования и запасных частей подразделениям предприятия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АРАМИЛЬСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»
2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей
Предприятие ООО «Арамильский Завод Металлоконструкций», занимается производством металлических опор ЛЭП. По уровню оснащения оборудованием и имеющимися производственными мощностями, предприятие является солидным участником на рынке выпуска металлических опор ЛЭП. Мощность предприятия по выпуску металлоконструкций составляет 800 тонн в месяц.
Основным производством является изготовление опор ЛЭП. В вспомогательное производство входит закупка и хранение материалов необходимых для изготовление опор; транспортные услуги – предприятие, в случае необходимости может доставить необходимые изделия в любую точку России.
Рассмотрим эффективность планирования потребности в кадрах ООО «АЗМК».
Таблица 2.1.1
Численность работников за 2009 – 2010 года
| Показатели |
|||||
| Среднесписочная численность всего |
|||||
| Руководители |
|||||
| Специалисты |
|||||
| Служащие |
|||||
| Списочная численность на начало года |
|||||
| Было принято |
|||||
| В том по неплановым причинам |
|||||
| Списочная численность на конец года |
|||||
Динамика численности персонала может оцениваться следующими показателями:
1.Индекс среднесписочной численности работающих (Iчсс) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году и в базисном году:
Iчсс 2009=119/112=1,06
Iчсс 2010=119/123=0,97
2. Индекс удельного веса персонала данной категории (Iувi) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности персонала в отчетном (планируемом) году к удельному их весу в базисном году:
Iуві 2009 рабочие =34/40=0,85
Iуві 2010 рабочие=44/42=1,05
3.Индекс численности рабочей силы (Iчрс) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода:
Iчрс2009 пл=(117+18-8)/ 117=1,09
Iчрс2010 пл=(127+20-16)/ 127=1,03
Iчрс2009 фак=(121+20-13)/ 121=1,06
Iчрс2010 фак=(128+25-49)/ 128=0,81
4. Коэффициент выбытия кадров (Кпк) определяется отношением количества уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период (в %):
Квк2009 пл=(8/125) *100=6,4
Квк2010 пл=(16/127) *100=12,6
Квк2009 фак=(13/119) *100=10,9
Квк2010 фак=(49/123) *100=39,8
5. Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период (в %):
Квк2009 пл=(18/125) *100=14,4
Квк2010 пл=(20/127) *100=15,7
Квк2009 фак=(20/119) *100=16,8
Квк2010 фак=(25/123) *100=20,3
6. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам на среднесписочное число работников за тот же период (в %):
Ктк 2009 пл=(3 /125) *100=2,4
Ктк 2010 пл=(6 /127) *100=8,8
Ктк 2009 фак=(9 /119) *100=7,6
Ктк 2010 фак=(11 /123) *100=8,9
После проведенного анализа видно, что за 2009 год наблюдается резкий спад численности персонала, это обусловлено отсутствием мотивации персонала, как в материальном, так и моральном отношении. Заработная плата выдается не вовремя, отсюда высокая текучесть персонала.
Индекс среднесписочной численности работников предприятия в 2009 году составил 0,97. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 1,5%, по сравнению с 2008 годом.
Индекс численности рабочей силы говори о том, что:
В 2009 году на начало года списочная численность составила 121 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 128 человек, т.о. численность увеличилась на 7 человек;
В 2010 году списочная численность составила 128 человек в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 104 человека, т.о. численность сократилась на 29 человек.
Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент. В 2009 и 2010 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 10,9 %, затем еще на 39,8 %.
Коэффициент приема кадров в течение двух лет увеличивается, т.к. на предприятии наблюдается большая текучесть кадров. В результате коэффициент приема кадров составил в 2009 году 16,8 %, в 2010 году – 20,3 %.
Таблица 2.1.2.
Доля организаций на рынке услуг за 2009- 2010 год
Как мы видим лидирующие позиции на данном рынке услуг занимает ООО «ЛЭП Строй», 48% от всех производимых металлоконструкций в данной отрасли выполняют они. Но ООО «АЗМК» занимает второе место, и это очень хорошие показатели для организации, проработавшей 2 года на рынке данных услуг.
Коэффициент оборачиваемости активов вычисляется как отношение выручки от реализации к средней за период стоимости активов. Этот показатель характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их образования, то есть показывает, сколько раз за анализируемый период совершается полный цикл производства и обращения.
Оа = 111543: ((106606 + 84167)/2) = 1,17
За полный период, то есть за год 365 дней 9,9 раз совершается цикл производства и обращения.
Оборачиваемость собственных средств рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней за период величине собственного капитала.
Осс = 111543: ((5817+485)/2) = 35,4
С финансовой точки зрения коэффициент оборачиваемости собственных средств определяет скорость оборота собственного капитала.
Слишком высокие значения данного показателя свидетельствуют о значительном превышении уровня продаж над вложенным капиталом, что, как правило, означает увеличение кредитных ресурсов.
Оборачиваемость запасов рассчитывается как отношение себестоимости продукции к средней за период величине запасов:
Оз = 105277 / ((53899 + 40688) / 2) = 2,23
Период обращения затрат:
Поз = 30 / 2,23 = 13,45
При сложившемся в данном периоде анализа объеме производства на предприятии создано запасов на 13 дней.
Фондоотдача основных средств характеризует степень эффективности использования основных производственных средств.
К = 111543 / ((1802+1802)/2) = 61,9
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности вычисляется как отношение выручки от реализации к средней за период величине дебиторской задолженности.
Одз = 111543 / ((13064 + 17323) / 2) = 7,34
Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности вычисляется как отношение выручки от реализации к средней за период величине кредиторской задолженности.
Окз = 105277 / (96448 + 72315) / 2) = 1,24
Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Характеристика рентабельности предприятия базируется на расчете четырех основных показателей - рентабельности всего капитала, собственного капитала, основной деятельности и рентабельности продаж.
Рентабельность всего капитала(совокупных активов) показывает, имеет ли компания базу для обеспечения высокой доходности собственного капитала. Данный показатель отражает эффективность использования всего имущества предприятия.
Ра = 5792 / ((106606 + 84167) / 2) = 6%
Этот показатель отражает прибыльность активов, и обусловлен как ценообразовательной политикой предприятия, так и уровнем затрат на производство реализованной продукции. Существует два основных способа повышения рентабельности активов:
1. при низкой прибыльности продукции необходимо стремиться к ускорению оборачиваемости активов и его элементов;
2. низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат на производство продукции или рост цен на продукцию, т.е. повышением рентабельности продукции.
Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала. Этот коэффициент является одним из самых важных показателей, используемых в бизнесе, он измеряет общую величину доходов акционеров. Высокое значение данного коэффициента связан как с высокой инфляцией, так и с высоким риском компании.
Рск = 5792 / ((485 + 5817)/ 2) = 183%
Рентабельность основной деятельности рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции.
Ро2008 = 11026/ 120677 = 9,14%
Ро 2009 = 6266 / 105277 = 5,95%
Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.
Повышение рентабельности продукции обеспечивается преимущественно снижением себестоимости единицы продукции. Чем лучше используются основные производственные фонды, тем выше рентабельности производства. При улучшении использования материальных оборотных средств снижается их величина, приходящаяся на 1 руб. реализованной продукции. Следовательно, факторы ускорения оборачиваемости материальных оборотных средств являются одновременно факторами роста рентабельности производства.
Этот показатель свидетельствует об эффективности не только хозяйственной деятельности предприятия, но и процессов ценообразования.
Его целесообразно рассчитывать как по общему объему реализованной продукции, так и по отдельным ее видам.
Рентабельность продаж рассчитывается как отношение чистой прибыли к сумме полученной выручки.
Рпр 2008 = 8657 / 131703 = 6,57%
Рпр 2009 = 5792 / 111543 = 5,19%
Этот показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности (сколько прибыли имеет предприятие с рубля выручки). Если рентабельность продаж постепенно снижается, то причина в выросших издержках.
Рентабельность основной деятельности в отчетном периоде в целом снижалась с 9,14 % в начале года до 5,95% в конце. Это произошло из-за того, что темпы роста себестоимости в целом превышали темпы роста выручки предприятия, что говорит о снижении эффективности управления затратами компании.
Снижение рентабельности активов и рентабельности собственного капитала обусловлено резким падением чистой прибыли в течение года притом, что размеры собственного капитала и совокупного капитала снижались незначительно.
Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции. Непосредственной задачей анализа являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации. Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей. Себестоимость работ в 2008 году 120 677 тыс. рублей, в 2009 году 105 277 тыс. рублей, это свидетельствует, о том, что предприятие контролирует, затраты на реализацию работ, прибегая к методам минимизации себестоимости работ.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в отчетном периоде эффективность основной деятельности предприятия снижалась. Кроме того, заметное влияние на чистую прибыль предприятия оказывали финансовые результаты прочих видов деятельности.
2.2. Анализ имущества предприятия
Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.
Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья баланса. По этим данным можно установить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет недвижимость предприятия, а какую – оборотные средства, в том числе в сфере производства и сфере обращения.
Главным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности. По этому признаку все активы баланса подразделяются на долгосрочные или основной капитал и оборотные активы.
В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку. Произошло изменение общей величины капитала на 21,1%.
Таблица 2.2.3
Общая оценка наличия, состава и структуры имущества предприятия в 2010 году.
| Статья баланса |
2009 год, тыс. руб. |
2010 год, тыс. руб. |
Уд. вес в валюте баланса |
прирост, тыс. руб. |
Темп прироста, % |
|
| Внеоборотные активы |
||||||
| Нематериальные активы |
||||||
| Основные средства |
||||||
| Оборотные активы |
||||||
| Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) |
||||||
| Денежные средства |
||||||
Из таблицы 2.2.3 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала уменьшилась на 5%. Осталась неизменным сумма основных средств, что говорит об не изменении инвестиционной деятельности предприятия. Значительную долю 90% занимают нематериальные активы: в данном случае это программные продукты для ЭВМ, энергетические компьютерные программы, новые технологии и решения, приносящие выгоду в процессе хозяйственной деятельности. Инвестиции в нематериальные активы окупаются в течение определенного периода за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием в результате применения данных программ и проектов.
Таблица 2.2.4.
Анализ наличия, состава и структуры оборотных активов за 2009-2010 года
| Статья баланса |
2009 год, тыс. руб. |
2010 год, тыс. руб. |
Уд. вес в валюте баланса |
прирост, тыс. руб. |
Темп прироста, % |
|
| Оборотные активы |
||||||
| Запасы, в т.ч. |
||||||
| Сырье и материалы |
||||||
| Затраты в незавершенное производство |
||||||
| Готовая продукция |
||||||
| НДС по приобретенным ценностям |
||||||
| Дебиторская задолженность |
||||||
| Денежные средства |
||||||
Основными направлениями оперативного управления оборотными является: обеспечение ликвидности коммерческой организации, сведение к минимуму расходов на финансирование, обеспечение соблюдение графика производства, обеспечение сбыта.
Как видно из таблицы 2.2.4, наибольший удельный вес в оборотных активах имеют запасы: в 2009 и 2010 годах – 62% оборотных активов. Однако в составе запасов значительное место занимают сырье и материалы: в 2009 году – 60,8%, в 2010 году – 60,6%.
Большое влияние на финансовое состояния предприятия и его производственные результаты оказывает состояние запасов. В целях нормального хода производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. За отчетный период увеличение на 35 299 тысяч рублей. Это свидетельствует о неэффективном управлении запасами, вследствие чего значительная часть капитала была вложена в закупку материалов, для производства большего числа необходимых металлоконструкций, которое предусмотрено в следующем году, что было сделано заблаговременно.
Кроме того, возникают проблемы с ликвидностью, растут складские расходы, что отрицательно влияет на конечные результаты деятельности. Все это свидетельствует о спаде деловой активности предприятия. Но другой стороны предприятие стремилось обеспечить себя всеми необходимыми ресурсами, защитить свои денежные средства от обесценивания под воздействием инфляции.
По отношению к оборотным активам 1,4% занимает готовая продукция. Хранение на складе готовой продукции и заготовленных материалов не только несут с собой затраты на складирование, но и риск порчи и старения их, но и альтернативные издержки, то есть норма доходности, которую может обеспечить капитал, если инвестировать его не в запасы, а в альтернативные объекты с аналогичным уровнем риска.
Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в оборотные активы, а, следовательно, и на финансовое состояние предприятия оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженностью. К концу года увеличилась также доля дебиторской задолженности с 15% до 26,5%, что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии. Увеличение дебиторской задолженности связано с тем, что платежи по договорам, осуществляются после какого-то периода времени после осуществления описанных в договоре услуг. Наличие дебиторской задолженности является результатом нормального функционирования действующей системы расчетов.
Рассмотрим структуру дебиторской задолженности.
Таблица 2.2.5.
Структура дебиторской задолженности за 2009-2010 год
| Статья баланса |
2009 год, тыс. руб. |
2010 год, тыс. руб. |
Уд. вес в валюте баланса |
прирост, тыс. руб. |
Темп прироста, % |
|
| Дебиторская задолженность, в т.ч. |
||||||
| По договорам транспортных услуг |
||||||
| По договорам ответственного хранения |
||||||
| По договорам купли-продажи производимой продукции |
||||||
| Прочие дебиторы |
||||||
Из таблицы, 2.2.5 видно, что большую часть дебиторской задолженности составляют невыплаты по договорам транспортных услуг, то есть перевозка готовых металлоконструкций до места нахождения заказчика и на конец 2010 года составила 7216 тысяч рублей или 41,7% от основной части дебиторской задолженности. 38,5% составляют задолженность по договорам ответственного хранения. В связи с большой территорией предприятия, а наличием больших, светлых и теплых складов, предприятие берет различные предметы на ответственное хранение. Таким образом, можно сделать вывод, что дебиторская задолженность по основной деятельности составляет 14,5%, что в 5 раз меньше дебиторской задолженности от вспомогательной деятельности.
В 2009 году 21,6% составляли денежные средства, в 2010 году 8%, такое положение дает основание для предположения о недостаточном уровне ликвидности.
По данным таблицы 2.2.4. можно оценить производственный потенциал организации и его изменения за год. Производственный потенциал определяется, как совокупность основных средств, производственных запасов и незавершенного производства. В 2009 году был равен 72 826 тыс. рублей или 68,3%, в 2010 году 58167 тыс. руб. или 69,4% в общей стоимости имущества на конец года.
Проведенный анализ имущества ООО «АЗМК» показал, что необходимо управление дебиторской задолженностью, и в первую очередь, это касается вспомогательного производства. Также необходима грамотная политика в сфере управления запасами предприятия.
ГЛАВА 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»
В ООО «Арамильский завод металлоконструкций» не используется планирование ни в каком виде, нет ни бизнес-планирования, ни оперативного планирования, ни стратегического. Проведенный анализ имущества предприятия показал, что необходимо работать с дебиторской задолженностью предприятия, и основная ее часть возникла именно в вспомогательном производстве. Необходимо разработка календарей погашения дебиторской задолженности, для эффективной работы предприятия. Платежный календарь – элемент оперативного планирования, который даст возможность увидеть ошибки при работе с дебиторской задолженностью, вскрыть причину такого положения и предпринять меры по выходу из сложившейся ситуации.
Одни из важнейших элементов оборотного капитала является дебиторская задолженность. На конец 2010 года в ООО «АЗМК» составила 17 миллионов 323 тысячи рублей, из них 7216 тысяч рублей составляют задолженность по договорам транспортных услуг, а 6675 тысяч рублей по договорам ответственного хранения. Оставшаяся часть дебиторской задолженности возникла по неплатежам услуг, купли-продажи.
Организация планирует получить дебиторскую задолженность в 2011 году, но может возникнуть ситуация, что не все должники ее погасят. Из-за несвоевременности погашения дебиторской задолженности организация не сможет погасить свою кредиторскую задолженность. В связи с этим предприятию необходимо будет принять меры по ее погашению.
Разработаем календарь по погашению дебиторской задолженности.
Как мы видим, из календаря платежей, дебиторская задолженность должна быть полностью погашена до 1 сентября 2011 года. Данный календарь был составлен из согласованности с дебиторами и согласно гарантийных писем направленных в адрес ООО «АЗМК».
Таблица 3.1.6
Календарь возврата дебиторской задолженности на 2011 год, тыс. руб.
В сумме дебиторская задолженность по вспомогательному производству составляет 9747 тысяч рублей.
Резкий спад дебиторской задолженности ожидается в январе 2011 года. Многие предприятия, возможно, получат денежные средства, которые ожидали получить в 2010 году, но не получили, в связи с этим и не произвели оплату по договору вовремя. Но с появлением в данных фирмах денежных средств они сразу погасят свою кредиторскую задолженность.
Но предприятие может столкнуться с тем, что какое-либо предприятие не сможет вернуть свою задолженность. В этом случае существует несколько способов возврата.
Предложенные скидок к размеру задолженности в обмен на ускорение платежа. Однако следует помнить, что решение кредитора принять дисконтированные платежи может повлиять на будущие денежные потоки.
При определении дебиторов, которые могут получить такие скидки, а также размера скидок следует ответить на следующий вопрос: Кому предлагать скидки:
Дебиторам, с которыми необходимо поддерживать хорошие отношения;
Дебиторам, которые, вероятно, будут эффективно сопротивляться любым юридическим действиям против них по взысканию долга;
Дебиторам, которые вряд ли заплатят в ближайшем будущем.
Особая роль нужно уделять системе оценки покупателей, которая суммирует все риски, связанные с таким деловым партнером. Суммарная зависимость от такого партнера включает его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначенную о этому покупателю. Даная система предусматривает установление формальных лимитов по каждому покупателю, которые определяются общими отношениями с этим покупателем, потребностями в денежных средствах, оценкой финансового положения конкретного покупателя. При этом менеджеры по продажам должны быть ответственны за наблюдение и обновление статуса покупателя. Оплата их труда должна быть привязана к реальному сбору денежных средств с покупателей, с которыми они работают.
Один из способов возврата средств предприятия - продажа дебиторской задолженности. Обычно такую задолженность покупают предприятия, которые сами являются должниками дебитора. Они заинтересованы в том, чтобы приобрести дебиторскую задолженность со скидкой от номинала долга (дисконтом), а затем предъявить ее к погашению по полной стоимости.
Одним из самых распространенных способов продажи дебиторской задолженности является договор переуступки права требования (так называемая цессия). Это переоформление первоначального договора, где в качестве одной из его сторон будет выступать другое предприятие. В этом случае предприятие приобретает не только право требовать погашения долга, но и другие права и обязанности первоначального кредитора, вытекающие из договора, по которому возникла дебиторская задолженность. Причем для того, чтобы переуступить право требования дебиторской задолженности, не требуется согласия должника. Однако его все же следует известить о переводе долга, чтобы он расплачивался уже с новым кредитором.
Очень важным моментом является то, что по такому договору права передаются в полном объеме, то есть новый кредитор может требовать от должника не только выплату основного долга, но и уплату штрафов, пеней, неустоек.
К самому договору цессии следует прилагать документы, подтверждающие как саму задолженность, так и ее размер. В идеале таким документом может служить акт сверки взаимной задолженности кредитора и должника.
Но иногда сторона, которая приобретает задолженность, требует, чтобы прежний кредитор передал ей подлинник базового договора, так как с момента вступления в силу договора цессии новый кредитор становится одной из сторон этого договора. Если организация будет вынуждена продать дебиторскую задолженность, то она сможет получить за нее 13 858 400 рублей.
Также предприятия может взыскать дебиторскую задолженность через суд, при этом помимо самой суммы задолженности компании должнику будут начислены пени и штрафы.
Очень важную роль играет тот фактор, что вовремя возвращенная дебиторская задолженность даст возможность вовремя погашать кредиторскую задолженность предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью написания данной курсовой работы было изучение понятия оперативное планирование на примере общества с ограниченной ответственностью «Арамильский завод металлоконструкций».
В первой главе нами были рассмотрены понятие, виды, системы оперативного планирования, а также понятие и виды вспомогательного производства. Вторая глава посвящена анализу основных производственных показателей и анализу имущества ООО «АЗМК». В третьей главе разработан календарь возврата дебиторской задолженности и построен график погашения долга, а также предложены рекомендации по возврату дебиторской задолженности.
В соответствии с вышеизложенным материалом, можно сделать следующий вывод:
1. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы.
2. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов.
3. Вспомогательное производство – это часть производственной деятельности предприятия, необходимая для обслуживания основного производства и обеспечения бесперебойного изготовления и выпуска его продукции.
4. Проведенный анализ имущества ООО «АЗМК» показал, что необходимо управление дебиторской задолженностью, и в первую очередь, это касается вспомогательного производства. Также необходима грамотная политика в сфере управления запасами предприятия.
5. В ООО «Арамильский завод металлоконструкций» не используется планирование ни в каком виде, нет ни бизнес-планирования, ни оперативного планирования, ни стратегического. Проведенный анализ имущества предприятия показал, что необходимо работать с дебиторской задолженностью предприятия, и основная ее часть возникла именно в вспомогательном производстве. Необходимо разработка календарей погашения дебиторской задолженности, для эффективной работы предприятия. Платежный календарь – элемент оперативного планирования, который даст возможность увидеть ошибки при работе с дебиторской задолженностью, вскрыть причину такого положения и предпринять меры по выходу из сложившейся ситуации.
6. Очень важную роль играет тот фактор, что вовремя возвращенная дебиторская задолженность даст возможность вовремя погашать кредиторскую задолженность предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеев А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: КноРус, 2010. – 718 с.
2. Артеменко В.Г., Анисимова Н.В. Экономический анализ. – М.: КноРус, 2010. – 288 с.
3. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. – М.: Инфра-М, 2010. – 224 с.
4. Бузырев В.В., Гусев Е.В., Савельева И.П. Планирование на строительном предприятии. – М.: КноРус, 2010. – 536 с.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2009. – 416 с.
6. Вайс Е.С., Васильцова В.М. Планирование на предприятии. – М.: КноРус, 2010.- 336 с.
7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2010. – 704 с.
8. Котляров И.Д. Планирование на предприятии. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
9. Курганская Н.И., Волкова Н.В.. Вишневская О.В. Планирование и анализ производственной деятельности. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 320 с.
10. Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Дрогомерецкий И.И. Планирование на предприятии. – М.: Юрайт, 2010. – 144 с.
11. Новицкий Н.И. Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 576 с.
12. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии. – М.: Академия, 2009. – 272 с.
13. Радченко Ю.В. Анализ финансовой отчетности. – Рост он/Д.: Феникс, 2007. – 192 с.
14. Рязанова В.А., Люшина Э.Ю. Организация и планирование производство. – М.: Академия, 2010. – 272 с.
15. Савицкая Г.В. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Издательство Гревцова, 2008. – 200 с.
16. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Анализ финансовой отчетности организации. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 584 с.
17. Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование. От теории к технологии. – М.: Инфра-М, 2009. – 304 с.
18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 608 с.
19. Юзефович А.Н. Организация, планирование и управление строительным производством. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008. – 248 с.
И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РОИЗВОДСТВА
Сущность оперативного планирования. Оперативное планирование работы производства заготовочных предприятий. Расчет выхода полуфабрикатов
Сущность оперативного планирования заключается в составлении программы предприятия. Вопросами планирования производственной программы занимаются заведующие производством (заместители), начальники производственных цехов, бригадиры, работники бухгалтерии.
Для составления производственной программы заготовочного предприятия необходимы следующие данные: ассортимент выпускаемой продукции (полуфабрикатов, кулинарных изделий, мучных кондитерских изделий); техническая оснащенность предприятия; сеть предприятий общественного питания и розничной сети, заключивших договоры с заготовочным предприятием или специализированными заготовочными цехами; ассортимент и количество продукции, необходимые для этих предприятий; объем полуфабрикатов, вырабатываемых предприятиями пищевой промышленности для доготовочных предприятий.
Оперативное планирование производства осуществляется в определенной последовательности, поэтому на каждой стадии не-
обходимо создавать определенные организационные условия, способствующие правильной организации технологического процесса, рациональной организации труда, четкому выполнению каждым работником своих обязанностей.
Важное место в оперативном планировании работы производства занимает диспетчерская служба. Оперативное планирование производства заготовочного предприятия и специализированных заготовочных цехов осуществляется в такой последовательности. Предприятия, с которыми заключен договор, составляют дневные заказы на полуфабрикаты, кулинарные и мучные кондитерские изделия и передают их на заготовочные предприятия в диспетчерские службы (отделы). Полученные заказы в диспетчерской службе обобщаются по всем видам продукции и передаются в цеха в виде дневного производственного плана. Один экземпляр заказа поступает в экспедицию для последующей комплектации заказа. Заявки принимаются за день до их выполнения. Это объясняется тем, что производственному цеху необходимо заранее получить нужный ассортимент и количество сырья, продуктов для осуществления технологического процесса производства продукции по заявкам.
Полуфабрикаты и кулинарные изделия выпускаются в соответствии с ТУ, ОСТами, а также данными Сборника норм отходов и потерь при холодной и тепловой обработках сырья.
На заготовочном предприятии для осуществления контроля за правильностью использования сырья и количеством вырабатываемых полуфабрикатов начальник цеха составляет акт на разделку массы сырья на крупнокусковые полуфабрикаты по форме 61. В акте указываются наименование и количество поступившего в цех сырья в натуральном и стоимостном выражении, нормы выхода крупнокусковых полуфабрикатов по Сборнику рецептур в процентах и килограммах. Акт подписывает начальник цеха, проверяют в бухгалтерии и утверждает директор предприятия.
Работа кондитерских цехов осуществляется в соответствии с плановым заданием по выпуску продукции. Исходя из имеющихся в кладовой предприятия сырья и заказов, начальник или бригадир кондитерского цеха составляет наряд-заказ по форме 76 (табл. 2). Наряд-заказ - это документ для расчета производственного задания по изготовлению продукции по заказу: определение потребности в сырье. Наряд-заказ служит основанием для отпуска сырья из кладовой на производство.
Оперативное планирование на предприятиях с полным циклом производства
На предприятии общественного питания должен быть утвержден план товарооборота на месяц, на основании которого составляется производственная программа на день.
В ресторанах, где ассортимент блюд очень большой, в меню в основном включаются заказные порционные блюда, поэтому заранее планировать количество выпущенных блюд трудно, но, учитывая прошедший опыт, и в ресторане можно планировать выпуск количества полуфабрикатов (при обработке мяса, птицы, рыбы) и сколько необходимо получить продуктов на день из складских помещений.
На предприятиях общественного питания с определенным контингентом потребителей (столовых при производственных предприятиях, учебных заведениях, детских учреждениях, домах отдыха и т. д.) можно более четко планировать работу производства на каждый день.
Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы:
Составление планового меню на неделю, декаду (цикличное меню), на его основе разработка плана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия; составление и утверждение меню;
Расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом-меню, и составление требования на сырье;
Оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья;
Распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.
Первым этапом оперативного планирования является составление планового меню, наличие которого дает возможность обеспечить разнообразие блюд по дням недели, избежать повторений одних и тех же блюд, обеспечить четкую организацию снабжения производства сырьем и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства. В плановом меню указывается ассортимент и количество блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данном предприятии по дням недели или декады. При составлении планового меню учитываются квалификация поваров, потребительский спрос, возможности снабжения сырьем и сезонность сырья, техническое оснащение предприятия.
Вторым и основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждение его директором предприятия. В нем приводятся наименования, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потребительского спроса.
К основным факторам, которые необходимо учитывать при составлении меню, относятся: примерный ассортимент выпускаемой продукции, рекомендованный для предприятий общественного питания в зависимости от его типа и вида предоставляемого рациона, наличие сырья и его сезонность.
Примерный ассортимент блюд (ассортиментный минимум) - это определенное количество наименований холодных блюд, горячих блюд, напитков, характерных для различных предприятий общественного питания (ресторанов, столовых, кафе и т. д.). При составлении плана-меню необходимо учитывать наличие сырья в кладовых и его сезонность. Блюда и закуски, включаемые в меню, должны быть разнообразными как по видам сырья, так и по способам тепловой обработки (вареные, припущенные, жареные, тушеные, запеченные); учитываются также квалификационный состав работников, мощность производства и оснащенность его торгово-технологическим оборудованием, а также трудоемкость блюд, т. е. затраты времени на приготовление единицы продукции. Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.
На предприятиях общественного питания со свободным выбором блюд оперативное планирование начинается с составления плана-меню на один день в соответствии с товарооборотом.
Виды меню, их характеристика
Меню - перечень закусок, блюд, напитков, мучных кондитерских изделий, имеющихся в продаже на данный день с указанием выхода и цены, - должно быть подписано директором, заведующим производством и калькулятором. В зависимости от типа предприятия и обслуживаемого контингента потребителей разрабатывают различные виды меню: со свободным выбором блюд; комплексных обедов и обедов по абонементам; дневного рациона; диетического и детского питания; банкетное.
Меню со свободным выбором блюд составляется на общедоступных предприятиях общественного питания (в ресторанах, барах, столовых, кафе, закусочных). Это перечень блюд, записанных в определенном порядке с указанием выхода блюд, гарнира, основного продукта и цены. Для первых блюд в меню, как правило, приводится цена порции и полупорции. В меню ресторана выход блюд не указывается.
При составлении меню придерживаются определенных правил расположения закусок и блюд.
Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.
В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:
Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.
Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.
К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др.
Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.
В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.
Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.
При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства. Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.
По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий. То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом средняя загрузка оборудования предприятий не дотягивает до 60%.
Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.
Как построить правильную систему оперативного планирования?
Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990-2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.
Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать себестоимость, рентабельность и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Через множество управленческих процессов проходит «красная линия» годового бюджета, финансовых КПЭ. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.
В этом кроется причина противостояния коммерческих подразделений и производства. Формально у них общий финансовый показатель эффективности - максимальная выручка, минимальная себестоимость, максимальная прибыль. Но локальные КПЭ, определяющие пути достижения этой цели - разные. Коммерческие подразделения работают с тем, покупателем, который есть на рынке. Часто это мелкосерийные заказы, небольшие партии с частой отгрузкой и разной прибыльностью. Производство старается выполнять заказы крупными сериями, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.
На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору. Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы КПЭ сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров. Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше, рассчитанного на основе требований по отгрузке от «коммерсантов». Наказание рублем за невыполнение оперативного плана, быстро привело к тому, что стороны научились договариваться. С одной стороны, определили размер «безубыточности» партии по каждому артикулу, чтобы не перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа. С другой стороны, - перестали оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и, тем самым, срывать сроки их выполнения, так как любой заказ, попавший в производственный план, является важным.
Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.
Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Все ограничения, имеющие место в производственном процессе можно условно разделить на жесткие и мягкие. Жесткие ограничения - какой цех может выполнить те или иные операции, на каких производственных линиях и с какой производительностью, в какой последовательности. Мягкие ограничения - какой из нескольких взаимозаменяемых станков может использоваться, какие инструменты потребуются для работы наладчику, каков состав бригад по персоналиям на ближайшую смену. Первые должны быть зафиксированы нормативно-справочной информации и найти своё отражение в плане, вторые следует отдать на откуп мастеру участка и не усложнять процесс планирования избыточной и быстро меняющейся информацией.
На машиностроительном предприятии средней величины ввели очень подробную детализацию нормативно-справочной информации и построили на ней систему планирования. Расчет плана занимал по 3-4 часа ежедневно и на выходе формировались сменные задания на каждый инвентарный номер оборудования. Однако в исполнении этих заданий постоянно происходили срывы. Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки - не учитывались восстановительные ремонты, замены и порча оснастки. С назначением рабочих также происходили конфузы: система просто не знала о том, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.
Проблему хотели решить еще большим усложнением процедуры сбора данных. Но тут взбунтовались сами плановики - именно им предстояло собирать и отражать в системе все факты перемещения тысяч позиций оснастки и фиксировать местонахождения сотен сотрудников. Избежать новых расходов на автоматизацию и увеличения штата контролеров удалось благодаря тому, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов. Например, подбор оснастки и инструмента делался самим рабочим. А назначение исполнителей на операцию выполнялось мастером смены после получения сменного задания со списком технологических операций на смену. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%. Да и время расчета плана сократилось до 1 часа.
Расширьте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до пары дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования. Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, и более длинные циклы поставки комплектующих не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу и, самое главное, - не обрываться последним днем календарного месяца. Отличие планового периода от бухгалтерского в том, что, в отличии от последнего, горизонт не стремится схлопнуться в точку 31 числа. Каждый прожитый в производстве день добавляет еще один новый день - со своими заказами, сроками отгрузками, переналадками и очередями.
На одном металлургическом заводе действовал месячный цикл для приема заказов в коммерческом отделе. Заказы принимались ежедневно, и к середине месяца производственная программа была известна. Допускались отклонения, связанные с оплатой и корректировками сроков подачи транспорта заказчиками. А вот производство из всей этой картины видело только один день. Настоящий «День Сурка»... Результатом такого планирования был низкий показатель загрузки оборудования, которое часто перенастраивали для выпуска дневного ассортимента. Переход на четырехдневный горизонт оперативного планирования позволил формировать укрупненные партии запуска для минимизации переналадок и связанных с ними простоев и потерь. Удалось повысить коэффициент загрузки оборудования до 84% и добавить около 35 часов в неделю, которые раньше уходили на переналадки. Примечательно, что коммерческому отделу удалось удержать производство от соблазна «увидеть» портфель заказов на месяц вперед. В этом случае был велик риск нарушения сроков отгрузки из-за избыточного увеличения производственных партий и образования излишков готовой продукции на складах. Предприятие сумело найти «золотую середину» в горизонте оперативного планирования, установив правило длительности горизонта в 3-4 длительности технологического цикла.
«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяют «подтянуть» оперативное планирование производства.
Предприятие по производству канцтоваров, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции. Фуры скапливаются на небольшой территории склада, либо простаивают на узких подъездах к заводу.
Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. Внедрение ячеистого хранения и автоматизации подбора небольших партий позволило увеличить товарооборот склада в три-четыре раза.
После этого производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место на складе. Выявленные несоответствия в КПЭ склада и производства (скорость отгрузки в часах и максимизация выпуска в паллетах) были устранены, путем замены их на общий показатель - поставка на склад ассортимента, запланированного к отгрузке на ближайшие 2-3 дня. Таким образом, удалось синхронизировать сроки выпуска продукции в производстве и сроки выполнения заказов коммерческой службы.
Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.
Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций планирования — обратная связь и прозрачность потоков в производстве. Информация о запланированных сроках выхода продукции из цеха важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.
На предприятии-производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».
Менеджеры коммерческой службы обвиняли производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.
Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы - это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.
Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов. И бегать в цех, чтобы наблюдать за перемещением «своих» заказов.
Для решения проблемы реорганизовали процесс планирования. Вместо пяти плановиков оперативным планированием стал заниматься один человек в специализированной информационной системе. Плановый отдел реорганизовали - освободившихся четырех специалистов перевели на должности диспетчеров, работающих с цехами. Их новая задача — доведение плановых заданий, подготавливаемых в информационной системе, до цехов и контроль их выполнения. Удалось обойтись без дополнительных затрат на увеличение штата, а вложения в информационную систему окупились с лихвой. Оперативное планирование стало действительно оперативным - время подготовки плана сократилось с 3 дней до 2 часов! Обычно диспетчеры знают обо всех отклонениях в ходе производства, но докладывают об этом на рапортах и совещаниях 1 раз в сутки. Теперь они сообщают об этом специализированной системе и через неё идет информирование производственного менеджмента и коммерческого отдела. Данные об отклонениях в сроках отгрузках видны «в реальном времени» и корректируются плановиком до того, как станет слишком поздно.
Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час, добавилась экстренная передача данных при ЧП. Коммерческий отдел получил возможность узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. В случае форс-мажорных ситуаций, которые приводят к нарушению сроков (а они случаются на любом производстве) есть возможность вовремя оповестить заказчиков.
Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается мелкосерийных производств с большой номенклатурой выпуска. Для решения задач оперативного планирования есть свои инструменты в виде специализированных систем APS (Advance Planning Scheduling). Работа с APS освобождает плановика от рутины и от ошибок, например, от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. В автоматизированную систему вводится список заказов и данные о технологии производства (ограничения). На основе этих данных строится план производства и формируются сменные задания.
Следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы планирования — APS. Они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS (например, ORTEMS ), MES и WMS.
Компании-производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки». Почему происходили отклонения в сроках поставок?
Посмотрим, как функционировала система планирования до автоматизации. Дама-плановик, ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.
Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.
Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать заказы: разложить готовые изделия на составляющие их детали, посчитать их ассортимент и количество. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехах.
Когда плановые задания попадали в цеха, комплектовщики бегали по цехам, искали, есть ли красители нужных цветов, где установлены пресс-формы для выпуска нужных деталей, есть ли на складе то, что выпускали еще вчера и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.
Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть, рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — десяткам термопластавтоматов и сотням пресс-форм.
С помощью консультантов выбрали APS-систему ORTEMS , которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Заранее формируются заказы на полуфабрикаты, связанные с готовой продукцией; размещаются согласно технологической карте по оборудованию; подбираются требующиеся пресс-формы и необходимые термопластавтоматы. Система анализирует требования к оптимальным партиям производства и формирует их с учетом того, что уже есть в наличии на складе.
APS-система также помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас пресс-форма, выпускающая квадратные детали желтого цвета, значит, скорее всего, следом за ней надо запланировать производство квадратных деталей того же цвета. Это актуально в случае, когда продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней (т.е. использовать ту же пресс-форму). А если таких деталей в плане нет, то запланировать выпуск деталей желтого цвета, но другой (тем самым минимизировать смену красителя на ТПА).
Благодаря системе ORTEMS плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с мягкими ограничениями, то есть, теми, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом качество оперативного планирования и эффективность производства повышаются на порядок.
Цените плановиков! Даже автоматизированная система планирования - это система «человек-машина». Целиком «автоматическим» планирование быть не может. Безусловно, автоматизация ведет к сокращению численности «счетоводов» в отделе планирования. Но сокращение доли рутинного труда, должно быть компенсировано увеличением доли творческой составляющей в работе плановиков.
К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве. А оптимизационные алгоритмы не могут расставить абсолютно все заказы и операции в идеальной последовательности. Поставить окончательную точку в оперативном плане, прежде чем он пойдет в цеха, должен плановик, критически осмысливший сформированное машиной расписание. Только плановик может внести последние штрихи к портрету оптимального плана. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.
APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизированная система производственного планирования) - это уникальная линейка программных решений для оперативного планирования производства и составления оптимальных производственных расписаний.
Ключевые цели проекта:
Типовые задачи проекта внедрения:
Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.
Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.
Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.
Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.
Оперативно - производственное планирование состоит из двух этапов:
Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.
Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.
В объем работ по оперативному планированию входит:
Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.
При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.
Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.
Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.
